Часть 1. Предтеча
Работая в течение последних 10 лет в инвестиционной сфере в разных ролях, я регулярно сталкивался с вопросом ценности (value) и в последние два года стал глубже вникать в проблему оценки. Я пришел к довольно любопытным выводам, проанализировав почти 300 проектов. Среди них были как заявки на инвестирование, так и проекты, запущенные другими компаниями.
В рамках цикла из нескольких статей я хочу поделиться с вами своими мыслями, поспорить и, возможно, обнаружить некие закономерности, которые являются общими для многих проектов.
***
Недавно меня пригласили в качестве независимого эксперта поучаствовать в собрании акционеров одного оффлайнового бизнеса. Собрание было жестким и нервным, проект явно срывался, выходил из-под контроля и требовал радикального вмешательства.
В процессе запуска сервиса выявили серьезные отклонения от ожидаемой бизнес-модели и приняли меры по технической модернизации, чтобы преодолеть текущий кризис.
Где-то на четвертом часу обсуждения в воздухе повис вопрос: а какую ценность проект несет своим участникам? Понятно, бизнес создают для того, чтобы заработать. А что помимо денег? Почему, выбирая между схожими (а порой идентичными) товарами от двух разных производителей, потребитель выбирает именно этот, а не тот? Далеко не всегда маркетологи могут дать точный ответ. Еще сложнее отвечать, когда речь идет о схожих онлайн-сервисах.
Тогда, на том собрании, вопрос о ценности остановил разбор операционных деталей, заставив вновь задуматься о стратегии бизнеса. Точнее, о радикальном изменении стратегии и, как следствие, о новой тактике ее реализации.
***
Для меня, как и для многих других, принципиально важно увидеть задачу целиком – чтобы понять, какие есть пути решения, и с какими проблемами я столкнусь, выбрав ту или иную стратегию реализации. Для того чтобы выбрать оптимальный путь, я хочу видеть и лес, и деревья, и тропинки между ними. Собственно, метафора леса и натолкнула меня на мысль о том, что любой процесс, в котором задействован человек, имеет признаки личности и «ведет себя» как живой организм. Одни - ходят в лес за грибами, другие – за дровами. Для каждого потребителя один и тот же объект (лес) имеет разные ценности, которые к тому же в разное время могут обретать разный смысл. «Лес» в разных ситуациях также встречает «потребителя» разными контекстами: в сухую или мокрую погоду, зимой или летом.
Общаясь с друзьями-математиками и системотехниками на тему моделирования бизнеса и социальных систем, как-то само собой всплыло слово «фрактал». Живые и неживые природные системы, все без исключения, несут в себе фрактальные свойства и лучше всего описываются комбинацией нескольких правил, определяющих структуру и динамику развития системы.
Но я увлекся. Перейду ближе к теме. Если подойти к системе как к фракталу, то можно выделить 5 основных компонент:
- Основа, субстрат, ядро
- Свойство движения и формирования потоков
- Свойство роста
- Свойство отличия от других
- Свойство подобия и притяжения подобных
Казалось бы, что чем мы дальше, тем больше удаляемся от первоначального вопроса о ценности и оценке. Но не торопитесь, сейчас я попробую перевести эти базовые абстрактные понятия в более понятные для предпринимателя.
Итак, базой, субстратом и ядром любого бизнеса является человек, точнее команда, реализующая общую задачу, достигающая общую или близкую цель.
Свойство движения и формирования потоков можно легко представить в виде способности команды формировать денежные и материальные потоки.
Свойство роста (оно же и свойство смерти) - это свойство команды расти (или не расти и умирать) вместе со своим бизнесом или проектом.
Свойство отличия от других - способность команды отделять себя от подобных, отличаться по каким-то конкретным параметрам; способность команды генерировать интеллектуальную собственность и креатив.
Свойство подобия и притяжения подобных можно представить в виде формирования бренда, выражающегося в росте числа лояльных потребителей и участников проекта / бизнеса / мероприятия.
Вы, возможно, будете удивлены, но эти принципы и свойства и определяют базовые, органические ценности любого начинания, в котором участвует человек. Тут можно найти аналогии и параллели с более-менее широко известными принципами социологии, соционики и теории управления. Но так или иначе, инвесторы, оценивая привлекательность того или иного бизнеса или проекта оценивают именно эти 5 параметров: команду, денежные потоки, потенциал роста, интеллектуальную собственность и бренд. А также комбинацию этих параметров. Инвесторов можно разделить по их первичному фокусу. Спортивные предприниматели и музыкальные антрепренеры собирают команды; финансовые инвесторы ищут мощные денежные потоки; венчурные капиталисты - перспективы роста; грантовые фонды - интеллектуальную собственность; корпоративные инвесторы - бренд. Может не все так однозначно, но центр распределения внимания находится примерно там.
Мы - небольшая инвестиционная компания, не фонд. Получая заявки на рассмотрение проектов, мы стараемся учесть как раз все возможные ценности проекта / бизнеса и то, что с ним можно / нужно сделать, чтобы он был успешным. Мы не считаем нужным засеивать тысячи проектов. Мы сосредоточены на селекции и целенаправленной работе. Поэтому рассматриваем все ценности в едином комплексе, во взаимосвязи и взаимном влиянии. Как и в абстрактном фрактале, ценности рекурсивно влияют друг на друга, создавая неповторимый узор продуктов, контента, людей и событий. Все меняется, и нам важно понимать, какую роль сыграют те или иные связи, и как на выходе получить здорового ребенка, т.е. новый бизнес, который вместе с фаундерами нужно будет и дальше растить и воспитывать.
Часть 2. Апостолы идеи
Довольно давно я поймал себя на том, что когда я анализирую и сравниваю схожие проекты, зачастую я веду себя так, будто выбираю, к какому религиозному движению примкнуть. Первое, на что мне хочется обратить внимание – это не на детали Executive Summary, а на личности фаундеров. Хочется узнать о них как можно больше, пообщаться «за жизнь», определить их внутреннюю мотивацию, попробовать смоделировать, как они поведут себя в той или иной ситуации. В конце концов, оценить по субъективному критерию «нра-не-нра». И уже только потом поговорить о проекте.
Позже я прочитал, что точно так же себя ведут и другие, в том числе всемирно признанные, венчурные инвесторы. Они понимают, что за очень короткий срок в проекте может измениться почти всё: продукт, бизнес-модель, сегмент рынка, на который этот продукт ориентирован,… список можно продолжить. Но команда останется. Именно команда составляет основу всего проекта и аккумулирует ценности. Более того, средства доверяются не абстрактному проекту, а вполне конкретным людям.
Поэтому оценка команды – это один из важнейших этапов valuation проекта. Чего только не делают, чтобы ее оценить: проводят глубинные, экстремальные интервью, проверяют мотивацию и систему ценностей, анализируют соционические типы, харизматичность и много чего еще. Часто - формально, еще чаще - бесполезно.
С практической точки зрения, команда «должна» соответствовать тем ценностям, которые собирается принести в мир. Она должна генерировать денежные потоки, продавать проект клиентам и инвесторам. Должна быть готова расти, часто - со сверхзвуковыми скоростями. Должна быть креативной, регулярно создавая нечто инновационное. Должна привлекать к себе (или своему продукту) потребителей, при этом удерживая их если не в восторженном, то хотя бы в благосклонном состоянии. Между самими участниками должны быть четко разграничены зоны ответственности за ценности (не путать с функциональными ролями, о которых позже). И еще: отцы-основатели должны быть преданными апологетами, читай – апостолами, идеи проекта. Они должны верить в свой успех и заражать этой верой окружающих… Можно купить практически любую компетенцию. Но нельзя купить веру.
Тут я сделаю небольшое отступление, чтобы объяснить, что, несмотря на явные параллели с C-level функциональными должностями, ценности несколько сложнее и ответственность за них функционально намного богаче. Велик соблазн отдать на откуп финансовые потоки CFO, рост – CBDO, интеллектуальную собственность CTO (или креатив - CDO), лояльность и бренд - CMO. Очень многие команды вольно или невольно совершают эту ошибку. Совершал ее и я.
Так, генерирование денежных потоков – это как продажи, так и фандрайзинг, на которые влияют интеллектуальная собственность и количество лояльных (или потенциально лояльных) клиентов. Без них рост невозможен. Интеллектуальная собственность и креатив могут рассматриваться изолированно, но они однозначно влияют на лояльность и, как следствие, на денежные потоки... И так далее - взаимосвязи цикличны, рекурсивны и именно поэтому напоминают о множестве Мандельбота или Джулиа.
Поэтому внутри команды фаундеров сложно провести жесткие функциональные границы. И именно поэтому таких многофункциональных предпринимателей так мало. Ведь не каждому под силу понять (пусть и неосознанно) то, как его целенаправленные действия повлияют на другие ценности.
Есть еще одно важное свойство, о котором я расскажу более подробно. Это pivot. Очень часто проект проваливается, потому что команда не сделала вовремя поворот (pivot) по команде, т.е. не сместила фокус членов команды на ценность. Или не отказалась от услуг человека, который не способен удерживать фокус на ценности, из-за чего она попала в «падчерицы». Надо сказать, что все без исключения успешные компании проходят этап пересмотра участия фаундеров в управлении бизнесом и, иногда, с треском вываливают за борт проштрафившихся учредителей.
Если кто-то думает, будто инвестирование - это легкий и увлекательный процесс, то он будет прав лишь отчасти. Всегда (и чем раньше - тем лучше) имеет место конфликт. Первый конфликт, с которым сталкивается инвестор, - это конфликт учредителей.
Конфликт может быть острым или сглаженным, но он присутствует всегда, так как конечные цели инвесторов и членов команды редко когда совпадают на 100%, часто они не совпадают совсем. Одним из методов разрешения этого конфликта (а заодно и оценки команды) может быть формат предварительного акционерного соглашения. Заключение такого соглашения - это важнейший этап в построении успешного бизнеса, поскольку он выявляет отношение учредителей к собственности и к материальным благам. Тут срывается множество сделок, и происходит естественный отбор, поскольку вскрываются глубинные и невербализованные мотивы участников процесса.
Не вдаваясь в детали возможных вариантов дополнительной оценки команды проекта, отмечу одну особенность: крайне редко проект удается поднять силами одного учредителя. Чаще - двумя, чуть реже тремя и более. Это косвенно подтверждает то, что один человек крайне редко способен одинаково эффективно создавать сразу все ценности бизнеса. Ряд известных инкубаторов и акселераторов даже отказываются принимать заявки от проектов, в которых менее двух и более четырех основателей.
Хочу обратить внимание на то, что мы неспроста не говорим о квалификации основателей. Часто фаундер не обладает некой необходимой компетенцией, поскольку ее не было в виду инновационности и дизруптивного характера проекта. Поэтому мы не гонимся за звездными регалиями членов команды. Возможно, что именно тот проект, которым они сейчас живут, и принесет им такие регалии. Мы смотрим на то, насколько члены команды готовы меняться под внешними воздействиями, учиться и принимать трудные решения. Наверное, поэтому о нас говорят, как об инвесторах, которые предъявляют жесткие требования и выставляют планку довольно высоко. Но ведь для нас процесс инвестирования не имеет обратного хода. Если уж мы беремся, то боремся за успех до конца.
Часть 3. Заклинание лавины
Продолжая цикл блогов о ценности, в котором мы уже обсудили « Цену ценности » и « Ценность команды », предлагаю обсудить «Ценность организации потоков».
Я долго думал над названием этой части. Хотелось одной фразой описать весь комплекс вопросов, связанных с организацией, простите за тавтологию, организованного движения вокруг проекта и его команды.
Все топовые венчурные инвесторы демонстрируют, что гоняются за «единорогами», то есть за проектами с оценочной стоимостью более 1 млрд долл. Но так ли это на самом деле, и не скрывается ли что-то за этой демонстрацией? «Единороги» приносят инвесторам не столько суперприбыль (а если и приносят, то только некоторым из них, и не очень большую прибыль, поскольку «кормить» такие проекты очень дорого), сколько пиар и возможность привлечь в свои фонды очередных локальных партнеров (LP). Чего стоят последние раунды Uber, например. «Возня» с такими яркими проектами дополняет окружающую действительность волнами, благодаря которым менее яркие, но крепкие проекты подпитываются проходящими рядом денежными потоками.
Перед учредителями ставится невероятно сложная и увлекательная задача: вовремя привлечь внимание к своему проекту. В ход идут любые средства: от «презентаций в лифте» (elevator pitch) – до экстравагантных флешмобов или уникальных произведений в виде двухстраничных презентаций на 20 млн долл.
Тут главное другое: у фаундеров должно быть понимание, что им нужно хоть на полшага, но опередить конкурирующих за ресурс команды. Часто не очень чистые на руку профессиональные «стартаперы» только тем и занимаются, что создают вокруг себя ажиотаж и на этой волне поднимают все более крупные раунды венчурных инвестиций, практически не привнося в мир никакой другой ценности, кроме шумихи. Именно эти проекты создают легенды про Ferrari и острова. В то время когда другие отцы-основатели проектов работают по 14-16 часов в сутки, экономя буквально на всем, чтобы создать продукт, который будут любить и желать.
Картинка получается такая, что ценность организации потоков разбивается на две: внутреннюю и внешнюю. Внешняя – в виде фандрайзинга и внутренняя – в виде генерации денежных потоков и потоков клиентов, а также потребителей. В процессе привлечения ресурсов в проект очень важно, чтобы обе эти задачи, как минимум, были сформулированы и подготовлены к решению. Причем мне трудно сказать, какая из задач важнее. С одной стороны, первые продажи очень много дают в плане понимания клиента, продукта и рынка. С другой стороны, без привлечения внешнего финансирования продукта может и не быть. А с третьей стороны, в проект, где уже есть хоть какие-то денежные потоки (продажи или ангельские инвестиции), привлечь дополнительное финансирование значительно легче.
А теперь о печальном: о внутренних денежных потоках. Все без исключения проекты, приходившие мне на рассмотрение, имели существенные перекосы в формировании финансового плана, как одного из фундаментальных тестов на предпринимательство для команды проекта. Легенды о выписанных на первой же встрече чеках на кругленькую сумму сильно портят отношение фаундеров к проработкам своих финансовых моделей. Часто таких моделей попросту нет. А инвестор ищет для себя ценность, в том числе в виде финансового результата. Пусть в убытках, но со здоровой потенциальной динамикой, показывающей возможный внутренний ресурс для масштабирования. Часто важен не столько сам денежный поток, сколько само его наличие и направление. Множество раз я видел, как возвращенный на доработку финплан заставлял фаундеров принимать верные стратегические решения: от полного изменения проекта до закрытия проекта и роспуска команды.
«Продажи оправдывают все». Эти слова Адриессена я не устаю повторять при общении с каждым проектом. Именно мантра «продай, потом сделай» является тем магическим заклинанием лавины денежных потоков, от которой основатели проекта почему-то бегут как от огня. Хотя, казалось бы, нет ничего проще - снял трубку, позвонил потенциальному клиенту, узнал, есть ли проблема и как ее решают... Но нет. 10 из 10 проектов боятся получить первые отклики на свой продукт через холодные контакты. И пытаются строить продукт, опираясь только на непроверенные гипотезы. Как результат, никаких внутренних денежных потоков, сжигание инвестиционного ресурса и быстрая смерть от кассовых разрывов, несовместимых с бизнес-жизнью.
Ремарка 1 : Длина Смерти и Рычаг Жизни.
В инвестиционном бизнесе есть эмпирическое «правило», которое говорит о размере каждого следующего раунда, как о некоторой функции от текущей (pre-money) оценки. Но сколько есть успешных проектов, которые привлекали внешнее финансирование, столько есть исключений. В общем, денег нужно привлекать ровно столько, сколько нужно для достижения цели раунда. Понятно, что недостаточное финансирование приводит проект к печальным последствиям, но и избыточное финансирование погружает команду в «теплую ванну» или в «зону комфорта».
Маленькая ремарка на «полях»: на предпосевной стадии можно относительно легко получить 50-100 тыс. долл. Этого, как правило, достаточно, чтобы создать расширенный функциональный прототип и проверить реакцию рынка на него. На посевной - 150-250 тыс. долл., что дает возможность проверить основные бизнес-гипотезы и сформулировать плацдарм для масштабирования. Но вот в Украине раунд 300-500К можно смело называть «Долиной Смерти». Практически все проекты, которые на моей памяти пытались привлечь ресурсы в этом диапазоне, были вынуждены либо делать раунд на понижение (downround) до 200-250 тыс. долл., либо просто не получали финансирование. Это можно объяснить тем, что для инвестора такой раунд на ранних стадиях означает, что команда либо неэффективно использовала ранее привлеченные средства, либо не смогла набрать необходимую динамику роста, чтобы прийти на полноценный раунд А. Либо и то, и другое одновременно. И тут - см. часть 2 «Команда». Именно ресурс Команды и есть тот самый Рычаг Жизни, который позволяет выиграть даже в очень тяжелых условиях.
Ремарка 2 : Меня могут упрекнуть в том, что я не привожу названий проектов. Но мы не можем этого делать, так как это нарушает как минимум бизнес-этику. Ну а тот, кто вдруг узнает себя в этих заметках, примите во внимание, что я выношу на обозрение только многократно повторяющиеся кейсы.
Часть 4. Камо грядеши
Продолжая цикл блогов о ценности, в котором мы уже обсудили Цену ценности, Ценность команды и Ценность организации потоков , предлагаю обсудить «Ценность перспектив роста».
Quo vadis (куда идешь?) – эта крылатая фраза максимально точно передает сакральный смысл ценности проекта, то есть перспектив его роста.
Так получилось, что первый свой «венчурный» опыт я получил в конце 1990-х-начале 2000-х, как раз накануне Dotcom Bubble. Правда, в роли предпринимателя. Меня тогда никто не спрашивал о финансовых результатах. Меня спрашивали, какую аудиторию (это в 1999-м! году) можно получить за 100, 200, 500К. А за 1,5М? А за год? Если посмотреть с высоты приобретенного сегодняшнего опыта, то моя наивность звучала весьма оптимистически. Хотя потенциальному инвестору мои ответы явно нравились. Нравились настолько, что он почти выписал чек. На 1,5М. Без прототипа, с презентацией на 4 картинки и пояснительной запиской на 2 листа, которую сейчас даже Pitch Deck назвать стыдно. Я предлагал инвестору иллюзию стремительного роста… Спустя 16 лет практически такой же проект (с точностью до принципа), но уже без моего участия, поднял на очень ранней стадии 2.5M от очень именитых инвесторов и собрал на старте аудиторию в несколько миллионов пользователей всего за несколько недель.
Но вернемся к теме ценности. В данном случае, к ценности роста. Стремительного роста, безумного и всеохватывающего, вирусного роста, ломающего стереотипы (disruptive), который составляет ценность #1, за которой гоняются все без исключения венчурные инвесторы. За него готовы платить много, катастрофически много. Каждый проект хочет пройти по извилистой венчурной тропинке до самой вершины капитализации. Плох тот венчурный инвестор, который не хочет того же самого. Я нарочно конкретизировал – именно венчурный инвестор.
Но кроме них есть еще несколько типов инвесторов, и они рассматривают рост несколько иначе. Как именно? Давайте разбираться. Private Equity’ инвесторы будут рады росту только тогда, когда растут доходы и/или капитализация. Антрепренеры – росту часовой ставки артиста или трансфертной стоимости спортсмена. Лейблы – росту узнаваемости бренда. А патентные тролли – размеру судебных исков по патентным претензиям.
Значит, любой проект должен ответить для себя на вопросы: куда расти? Как? И зачем?
Об этом почти не говорят, но среди многих провальных проектов есть такие, которые были успешны только на первых порах, но оказались не готовы к росту, поэтому ушли в небытие. Как говорится, «широко шагая можно порвать штаны». Все, кто имел дело с системами высокой надежности, знают, что даже многократное резервирование не обезопасит от риска отказа слабого звена. Так, многие растущие сервисы «умерли», поскольку оказались недостаточно эластичны по технической базе, по персоналу, по денежным потокам и т.д.
Все те проекты, с которыми я общался, готовятся к неудаче. Но никто не готовится к успеху. Однажды очень грамотный специалист по оценке рисков поделился со мной «по большому секрету» тем, что для целого ряда проектов вирусный успех рискует обернуться катастрофой. В буквальном смысле бывало, что рушились здания и мосты, переворачивались корабли, люди гибли в многотысячной давке. В хайтеке жертв намного меньше, но катастрофы случаются регулярно, поэтому так популярны облачные и контейнерные системы - эти почти универсальные рецепты обеспечения эластичности спроса. Если готовиться заранее и понимать, что в случае вирусного успеха спрос может вырасти на 3-4 порядка всего за неделю и… уложить насмерть техническую или финансово-организационную инфраструктуру.
Готовность к росту включает целый комплекс юридических, финансовых, технических и кадровых решений, обеспечивающих устойчивость бизнеса в случае успеха. И команда должна об этом помнить, если нацелена на успешное развитие.
Открытым для каждого проекта (или на разных стадиях одного и того же проекта) остается вопрос «куда расти?». На него нужно искать ответ каждый день, нацеливая на это свой маркетинг и ресурсы.
Для нас, как для инвесторов, остро стоит такой вопрос: есть ли пространство для роста вообще? К сожалению, для локальных проектов ответ, как правило, негативный. Пока что. Но мы не теряем надежды и поэтому продолжаем рассматривать заявки, нацеленные на локальный рынок, хотя это идет вразрез с нашими внутренними установками, ведь мы ориентируемся на глобальный рынок. Более того, мы даже пытаемся помочь. Не с целью напрямую заработать, а для того, чтобы дать шанс. Вдруг получится?
