Понимает ли он долгосрочную цель проекта? — Может ли организовать деловые процессы? — Может ли повести за собой других людей? — Вызывает ли доверие как партнер?
Наша компания работает на рынке инвестиционного консалтинга уже десять лет. Мы анализируем бизнесы и идеи бизнесов, помогаем сформулировать стратегию развития, поставить задачи, организовать бизнес-процессы. Каждый год мы находим и просматриваем до 100 проектов (а в последние годы часто бывает, что проекты находят нас). Из них мы принимаем в работу в среднем около двадцати. Большинству из них мы помогаем найти инвестиции.
Почему мы беремся искать инвестиции не для всех наших клиентов? Мы выделили пять причин. В этой колонке остановлюсь на главной — на проблеме лидера.
У любого проекта, как правило, есть человек-двигатель, предприниматель, тот, кто придумал проект, организовал, запустил (инициатор). В инвестиционной среде прижилась и калька с английского — главный стейкхолдер, но это все же жаргонизм, поэтому я чаще использую термин «лидер».
При встрече и во время работы с лидером мы стараемся сразу понять:
Понимает ли он долгосрочную цель проекта?
Лидер должен уметь объяснить, «зачем все это», причем так, чтобы стало понятно, что его личные интересы и успех проекта тесно связаны. Хороший лидер может определить цель своей компании в двух фразах и легко отвечает на вопрос: «Каким Вы видите Ваш бизнес через пять лет?» Если понятного и привлекательного для инвестора ответа на это вопрос нет, то нет и объекта инвестиций. Пример из практики: один российский предприниматель упорно отвечал на «пятилетний вопрос» примерно так: «Мы будем выпускать гораздо больше наших устройств, лучших в мире в своей категории!». Увы, инвесторы решили, что этот господин или недостаточно амбициозен, или не видит более широкой перспективы, или не понимает конкурентной природы рынка. В принципе предприниматель был прав, компания продолжает существовать и выпускать свои приборы, и даже больше, чем пять лет назад. Но год назад похожие изделия начали делать в Китае.
Может ли организовать деловые процессы?
Фирма должна работать «как большая», даже если находится на начальной стадии. Правила работы должны быть понятными всем участникам, критерии успешности тоже, пусть даже они не получили официального статуса и не записаны в политиках фирмы. В одной компании, с которой мы работали, топ-менеджер сказал, что главным критерием оценки его труда является «мнение Паши». Паша — владелец бизнеса (имена изменяю, все они, слава Богу, существуют и работают до сих пор). Это заставило нас внимательнее рассмотреть систему управления бизнес-процессами в этой фирме и с печалью признать, что она полностью зависит от Паши и держится на нем. Малый бизнес может так развиваться долго, ему будет трудно стать большим.
Хороший лидер должен думать о том, что он создает бизнес не для себя, а для будущих акционеров. Если он так не думает, то инвестиционные риски растут.
Может ли повести за собой других людей?
Самый субъективный критерий, но он поддается простой экспертной оценке. Сможете ли Вы сами работать с этим человеком, понятны ли Вам мотивы его поведения, не вызывают ли его методы протеста? Хороший лидер пользуется доверием подчиненных и редко меняет заместителей. Но ближайшие партнеры хорошего лидера должны быть достаточно от него независимы, чтобы автономно растить порученный им участок общего дела. Парадокс, но окружение хорошего лидера легко находит себе работу в других местах! Зато хороший лидер способен вырастить новых бойцов. Если в компании нет разумной ротации персонала, в ней появляется много постоянных («незаменимых»?) сотрудников, это тревожный признак для инвестора.
Все это справедливо, если первое лицо и есть лидер. У нас был один особо трудоемкий проект, руководитель которого — настоящий ученый — разработал новое средство борьбы против весьма неприятной хворобы. Светлая голова, Василий Петрович прекрасно понимал, что ему не по плечу, да и неинтересно, создавать компанию, «решать оргвопросы» и управлять персоналом. Нам пришлось подобрать ему коллегу, который был прирожденным генеральным директором и смог довести проект до необходимой степени зрелости. Собственно, после этого и началась его настоящая инвестиционная история, которая продолжается и сейчас!
Вызывает ли доверие как партнер?
Вы верите этому человеку? Если да, то удается ли Вам с ним договариваться? Хороший лидер не тот, кто докажет свою правоту в любой ситуации, и не тот, кто добьется от инвестора исполнения всех своих желаний. Даже самый лучший бизнес-план не доказательство будущего успеха, если инвестор не чувствует уверенности в предпринимателе. Из вопросов персонала фирмы к своему руководителю после очередных переговоров с инвесторами: «Геннадий, ты сам-то веришь в то, что им сказал?». У нас был случай, когда переговоры об основных условиях инвестиционной сделки продолжались более восьми месяцев и в итоге закончились ничем: стороны так и не смогли преодолеть взаимного недоверия, а нам не удалось их убедить, что разногласия несущественны…
Хороший лидер умеет находить компромиссы даже там, где их, казалось бы, нет. «Пригодный для инвестиций» лидер понимает, что любой договор защищает интересы обеих сторон, а не одной из них. В особенности если это инвестиционный договор.
Источник: Форбс
