Первоначальный фильтр
В прошлом году мы взялись за стартап-бэнкинг и уже успели провести несколько сделок между стартапами и инвесторами. Постепенно начали формироваться определенные наблюдения.
Оценивая стартап, мы должны дать ответ на два вопроса: принесет ли новый продукт прибыль и возможно ли реализовать проект теми темпами, которые предлагает команда?
Критерием потенциального успеха стартапа с финансовой стороны не может выступать бизнес-модель и финансовый план. В презентации вам расскажут про неимоверные финансовые возможности и перспективы. Но построение финансовой модели базируется на сотнях предположений, просчитанных коэффициентов, темпов роста и еще кучи неточных величин. Ни для кого не секрет, что долгосрочная финансовая модель построена таким образом, что минимальное отклонение в первоначальной оценке различных параметров может дать огромный разброс в конечных величинах. Поэтому надо очень тщательно продумывать то, что вы прописываете в своем финансовом плане.
Реальная оценка будущих финансовых перспектив стартапа осуществляется без расчетов. Если на продукт будет платежеспособный спрос, то его рыночная стоимость будет выше затрат на производство, иначе никто не будет его делать. При этом, если на вход на рынок существуют определенные барьеры или сам продукт тяжело скопировать, то может быть установлена достаточно высокая маржа. В противном случае маржа очень быстро снизится до минимальной. Потому для того, чтобы оценить будущую успешность стартапа, необходимо оценить наличие платежеспособного неудовлетворенного спроса на этот товар и его уникальность.
Следовательно, первый вопрос трансформируется в два: существует ли платежеспособный спрос и можно ли защититься от конкурентов.
Первый подвопрос можно перефразировать так: «кто сказал, что это нужно»? Причем это не попытка теоретически доказать, что продукт важен, а именно «кто вам сказал?» Теоретические рассуждения здесь ничего не стоят. Вам будут нужны отзывы первых потребителей, предварительные контакты, протоколы о намерениях, примеры подобных рынков и т.д.
Второй подвопрос непосредственно связан с внутренним устройством проекта. Нам важно знать все о вашем продукте или услуге, как и почему именно так они будут продаваться, в чем состоят ваши конкурентные преимущества? Причем вы должны предоставить очень простой и очевидный механизм защиты от конкуренции, потому что вряд ли ваши конкуренты вас «не заметят». Иногда действует принцип первопроходца, когда вы фактически создаете новый рынок, а все остальные уже вынуждены вас копировать. Однако на практике этот принцип действует гораздо реже, чем в теории: ноу-хау воруется и копируется, конкуренты очень быстро строят логистику или перекупают команду, потребители меняют свое мнение. Потому мы редко доверяем преимуществу первопроходца.
Далее встает вопрос о возможности практической реализации, поскольку до того, как у стартапа появились партнеры и инвесторы, это полностью ложится на плечи команды. При этом команда это не только автор уникальной идеи. Большей частью это организаторы и менеджеры. За примером далеко ходить не надо: Facebook добился успеха только после того, как в него пришел Шон Паркер, основатель Napster, который знал и умел строить бизнес. Есть такая расхожая шутка, что успешной станет команда, состоящая из маньяка-автора идеи, шизофреника-менеджера, который контролирует каждый шаг и борется вообще за все, и финансового директора-параноика, который не верит никому и не дает денег ни на что.
Ответы на три приведенных вопроса являются для нас первичным фильтром, и мы не будем даже рассматривать стартап, если у него нет на них ответов.
Зачем стартапы нужны инвестбанкирам?
Стартап-бэнкинг является новым направлением. Он в принципе убыточен, если подходить к нему в лоб, потому в нем мало людей. Рассмотреть придется сотни проектов, что найти десяток успешных, которые купит инвестор. Однако надо помнить, что сделки по стартапам обычно не превышают нескольких миллионов, потому комиссия по меркам инвестбанкиров – ничтожна.
Рассматривать стартап-бэнкинг можно только в контексте уже существующего большого клиентского бизнеса. «Конвейерный» подход к формированию портфеля стартапов даст вам огромное преимущество при необходимости выстраивать отношения с тысячами инвесторов: вы поддерживаете взаимоотношения с клиентами, мониторите ситуацию на различных рынках, готовите для себя обеспеченное будущее (обычно стартапы в последствии отдают предпочтения тем банкирам, которые консультировали их изначально), обеспечиваете лучший выбор инвестиций лично для себя и для своего private equity и, вдобавок, хорошо зарабатываете: средняя комиссия по сделке может достигать $500 тыс., при десяти сделках за год можно содержать полноценный отдел компании.
Зачем инвестбанкиры нужны стартапам?
Венчурные инвесторы бывают разными – профессиональные фонды и частные любители. Но заказчик у нас один – команда стартапа.
Каким стартапам следует к нам обращаться? Команда проекта получит выгоду от того, что кто-то другой подготовит все материалы для инвесторов, возьмет на себя общение с ними и оформление сделки. Очень тяжело продвигать продукт и одновременно искать инвестора. Иногда это фактически означает остановку бизнеса до момента заключения сделки с инвесторов. Некоторым нужен посредник в общении, который может твердо отстоять их интересы, при этом не пороча их имидж.
У многих стартапов сильно страдает юридическая подготовка. А общаться с фондом – означает обращать внимание на сотни мелких, но очень важных деталей. В стандартном договоре с фондом около 35 страниц. Если их недочитать, не до конца понять смысл, то в конечном итоге можно лишиться последней рубашки. Фонды не обижаются на нас за параноидальную въедливость и жесткость: они выполняют свою работы, а мы – свою.
Наша комиссия составляет до 10% от суммы сделки плюс какой-то процент от превышения окончательной суммы над запрошенной, если рыночная стоимость стартапа превысит запланированную, в конечном счете. В результате нашей работы почти в 100% случаев капитализация проекта увеличивается, а условия дл команды становятся гораздо лучше.
Обычно оказывает так, что фондам тоже проще работать через нас, ведь разговаривать с банкирами для них оказывает проще, чем с гениями. Мы можем достаточно цинично и прямолинейно обсудить все детали, не затрагивая команду проекта. Мы слышим то, что не захочет услышать автор проекта, и не обидимся на каверзный вопрос. Но отстаивать интересы команды мы будем профессионально и достаточно жестко.
