Switch to English
Вход
Инвестиционные предложения
Новости
Аналитика
инвестировать Найти инвестора

Рецепт стабильности

«Постоянная работа над эффективностью позволила сделать наши изначально непривлекательные активы одними из самых эффективных в мире», — Дан Бронштейн, председатель совета директоров и совладелец ...

В прошлом месяце в украинских средствах массовой информации появились данные о том, что швейцарская компания Solway Investment Group планирует расширить производство ферроникеля в Украине, а также вложить 4 миллиона евро в природоохранные мероприятия. Такая новость для нашей страны — скорее, исключение, чем правило...

Solway Investment Group работает по всему миру, инвестируя в майнинговые (горнорудные) активы. Рынок этот непростой — риски таких вложений высоки, а цены на сырье постоянно меняются. Но компании удается диверсифицировать риски, добиваться эффективности бизнеса и показывать стабильно высокие финансовые результаты.

InVenture пообщались с председателем совета директоров Solway Investment Group и узнали, как привести к успеху проекты с высокими рисками и почему Solway занимается именно такими проектами.

Дан Бронштейн - Solway investment Group

Дан Бронштейн, председатель совета директоров и совладелец Solway Investment Group
Dan Bronstein, Chairman of the board, Solway Investment Group.

— На чем сосредоточен ваш бизнес?

— Solway Investment Group — это частная швейцарская горнорудная компания. Мы специализируемся на проектах индустриального девелопмента — то есть перезапускаем их, наращивая мощности и добиваясь эффективности производства. В последнее время мы также сфокусировались на запуске проектов с нуля.

—  В каких странах находятся активы группы?

— Работающие активы группы — известный вам украинский Побужский ферроникелевый комбинат (ПФК),  горнорудный комплекс «Феникс» по производству ферроникеля из местной руды в Гватемале и предприятие по выпуску медного концентрата и катодов «Бучим» в Македонии, где мы также развиваем новый проект —  рудник «Боров Дол».

У группы есть ряд проектов, которые находятся в стадии становления и раскрытия потенциала. В первую очередь это целый кластер никелевых месторождений в Индонезии. Одно из них имеет все шансы войти в число крупнейших в мире. Этот проект называется «Акила никель». У нас есть производитель хромовых концентратов на Филиппинах, три проекта на разных стадиях развития в медном секторе Аргентины и в Республике Конго, а также доля в производителе платины в ЮАР.

То есть помимо географической диверсификации нас отличает разнообразная продуктовая линейка. Это дает некоторую устойчивость, так как не все металлы котируются синхронно. Еще одна особенность — мы стараемся полностью контролировать все основные активы. Мы — самый крупный инвестор Гватемалы. В Македонии — с учетом того, что стартует проект «Боров Дол» — группа тоже станет крупнейшим иностранным инвестором.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее об активах Solway. Судя по описанию, они очень разные. В чем сильные и слабые стороны?

— Изначально все наши промышленные активы по той или иной причине не имели постоянного владельца и простаивали. Но ситуации на предприятиях отличались. ПФК обладал хорошей инфраструктурой и квалифицированным коллективом, но не располагал собственной рудной базой. Македонский «Бучим» имел хорошо обустроенный карьер, но там не было современного оборудования по обогащению руды. Руда на «Бучиме» довольно бедная. Большинство производителей медного концентрата такую руду просто складируют. А мы внедрили технологию, которая позволяет делать из этого сырья очень качественный медный концентрат по хорошей себестоимости. Это вывело «Бучим» в ряд лидеров среди производителей такой продукции.

«Феникс» в Гватемале, в свою очередь, имел очень крупные запасы руды, свыше 100 миллионов тонн, но требовал практически полной перестройки. И мы нашли способ, как реализовать этот проект быстрее и дешевле, чем планировали прежние собственники.

Таким образом, до прихода Solway все промышленные активы по тем или иным причинам не работали. Однако мы находили правильные решения и запускали их.

— Существует ли взаимосвязь между проектами?

— Между никелевыми — конечно. ПФК — не только важнейший производственный актив, обеспечивающий половину производства ферроникеля в группе, но и объект трансфера технологий между Украиной и Гватемалой.

Когда мы смотрели на гватемальский актив, то понимали: работу, которую мы провели в Побугском, можно с тем же успехом осуществить и в другом регионе. Побужский комбинат также стал кузницей кадров для нового проекта: в Гватемале трудятся свыше 100 человек с ПФК.

— Почему вы выбираете для работы такие непростые регионы?

— Эти регионы отличает слабая экономика. Но в горнорудном секторе регионов с хорошо развитой экономикой, как правило, возможны лишь два сценария. Либо проекты пользуются поддержкой правительства и местного населения — работают исправно, стоят очень больших денег, и ничего нового уже не привнести. Либо же проекты не пользуются такой поддержкой — и тогда, скорее всего, никакое внешнее управление, никакие передовые стандарты нового владельца не помогут запустить производство. Поэтому мы приходим туда, где проекты можно сделать работоспособными, но при этом они стоят разумных денег.

— С какими рисками связано ведение бизнеса в таких странах?  

— Если говорить в общем о сложностях, с которыми сталкивается бизнес на развивающихся рынках, я бы выделил в первую очередь нестабильность политической системы и меняющуюся законодательную базу. Также существуют немаловажный риск экспроприации, риск появления проблем с местным населением и валютный риск.

Если говорить, в частности, о горнорудном бизнесе, то наравне с вышеперечисленными существует риск неподтверждения запасов. Часто бывает, что они оказываются ниже заявленных. Также порой приходится сталкиваться с отсутствием необходимых материалов — например, рудного сырья; нехваткой энергоносителей, сложностями с лицензированием, выкупом прав, инфраструктурными рисками. Иногда отсутствуют другие жизненно необходимые элементы для осуществления проекта, в частности, кадровые ресурсы.

Что касается стран, в которых мы оперируем, то, к примеру, в Гватемале пришлось столкнуться с технологическим риском. Изначально там не была развита энергосистема: по сути, проект должен сам генерировать необходимую электроэнергию. Мы же никогда не занимались запуском электростанций — в этом и состоял большой технологический риск. Кроме того, там по-прежнему присутствует риск несанкционированного захвата лицензионной площади. Есть люди, которые занимаются blackmail (шантажом) крупных компаний — к сожалению, это принято в регионе. Также Гватемалу отличает острая нехватка квалифицированной рабочей силы.

В Македонии мы столкнулись с политической нестабильностью: в 2005 году, когда группа вошла  в проект, страна только восстанавливалась после гражданской войны, впереди была полная неопределенность. Там плохо регулировалась экономика, наблюдался законодательный вакуум. Так, закон о майнинге был принят лишь несколько лет назад.

В Украине, как я уже говорил, высоки риски политической нестабильности, тяжелая ситуация с поставками руды, угля. В числе других проблем — постоянно растущая стоимость энергоносителей, увеличение инфраструктурных расходов, а также отток профессиональных кадров.

— Какова ваша стратегия снижения влияния рисков на бизнес Solway?

— Мы способны делать то, что нам доступно. Например, никак не можем снизить политические и инфляционные риски. Но мы можем внедрять лучшие мировые технологии и постоянно работать над эффективностью. Мы всегда стараемся сотрудничать с лидерами индустрии. На ПФК, например, группа привлекла ряд компаний с международным именем, которые помогли нам увеличить мощность производства никеля на треть. Таким образом мы снизили как себестоимость продукции, так и затраты на капитальный ремонт, вывели комбинат в число  самых конкурентоспособных предприятий отрасли.

Во всех странах, где мы присутствуем, группа Solway инвестирует в человеческий капитал. Так как наши предприятия — градообразующие, мы несем большое бремя социальной ответственности. Постоянно проводим курсы повышения квалификации, инвестируем в образование — например, в Гватемале мы открыли корпоративный университет на 400 студентов. 

Наконец, Solway всегда делает акцент на четкое соблюдение природоохранного законодательства, добровольно взяв на себя выполнение стандартов Международного банка. Ряд предприятий группы прошли сертификацию по основным стандартам ISO — мы стараемся выполнять требования не только национального законодательства, но и международного.

— Что позволяет группе Solway оставаться финансово стабильной структурой?

— Наша группа всегда старается сохранять низкий уровень долговой нагрузки, что позволяет иметь запас ликвидности даже в случаях очень низких цен на основную продукцию. Также мы постоянно наращиваем объем производства, снижаем издержки, инвестируем в передовые технологии — и эта стратегия дает результат.

Если смотреть на общую картину, то оборот нашего бизнеса был максимальным в 2007 году, когда цены на никель находились на пике. Затем оборот снизился  и стабилизировался на уровне 500 миллионов долларов. И хотя цена на никель с 2007 года упала практически в 5 раз, наши обороты сократились только в два раза.

Постоянная работа над эффективностью позволила сделать наши изначально непривлекательные активы одними из самых эффективных в мире. Так, ПФК стал крупнейшим производителем ферроникеля в Центральной Европе.

— Solway Investment Group приобрела ПФК еще в 2003 году. Какие изменения произошли на комбинате за это время?

— За три года до нашего прихода комбинат два раза банкротился. Технологически отсталые мощности ПФК простаивали, а поселок Побугское Кировоградской области, где  расположено производство, находился в состоянии крайнего упадка.

Сегодня ПФК — один из самых эффективных производителей ферроникеля в мире. Внедренная нами технология позволяет достигать коэффициента извлечения руды свыше 90%. Коэффициент извлечения — основная мерка эффективности производства. Во всем мире такой же показатель демонстрируют только два передовых завода в Японии.

Так что ПФК — это визитная карточка уровня технологической экспертизы всей группы. К нам приезжают специалисты из крупных западных компаний, смотрят, каким образом мы смогли трансформировать предприятие из отсталого в передовое. Качество производства ферроникеля на ПФК стабильно высокое, продукцию из Побугского потребляют крупнейшие литейные предприятия как Европы, так и Азии. Так что для нас это большой повод для гордости.

Но самое главное — то, что все эти 15 лет комбинат работал. Работал — несмотря на периоды критически низких цен на никель, несмотря на все политические пертурбации в Украине, несмотря на колоссальный дефицит никелевого сырья на мировом рынке.

В 2014 году Индонезия, бывшая основным поставщиком никельсодержащей руды, остановила экспорт этой продукции. И огромное количество предприятий в мире осталось без сырья. ПФК был одним из них. И если бы мы не владели одновременно гватемальским активом, то производство пришлось бы остановить. Но, к счастью, добыча рудного сырья в карьерах Гватемалы к тому времени уже велась, и нам удалось продолжить историю беспрерывного производства на ПФК.

— Как в течение этого времени менялся бизнес-климат в Украине?

— Безусловно, за 15 лет нашей работы на ПФК мы сталкивались с крайне напряженными ситуациями. Так, в 2015 году мы пережили попытку рейдерского захвата предприятия, которая сопровождалась не только проблемами на комбинате, но и арестом готовой продукции в украинских портах. Это привело к сбою производственного графика, нарушению контрактных обязательств. К сожалению, эта попытка не была эффективно пресечена государственными органами, что дало крайний негативный сигнал как существующим, так и потенциальным инвесторам в украинскую экономику.

Не могу сказать, что за три года в этой истории поставлена точка. Лишь несколько фигурантов тех событий понесли наказание. Более того: предприятие периодически испытывает необоснованное давление со стороны силовиков региона — несмотря на вклад инвесторов в развитие Кировоградской области.

К сожалению, после истечения срока меморандума (меморандум о взаимопонимании между Кабинетом Министров Украины и предприятиями горнопромышленного комплекса о недопущении повышения цен и тарифов на электроэнергию, действовавший в 2013–2014 годах, – прим. ред.) мы не наблюдаем со стороны государства попыток поддержать энергоемкие предприятия и стимулировать дальнейшее внедрение энергосберегающих технологий.

Вместо этого видим галопирующую промышленную инфляцию. Рост тарифов естественных монополий  существенно подрывает прибыльность предприятия, его способность финансировать новые инвестиционные проекты.

— Каков общий объем инвестиций группы Solway в ПФК за все это время? И каковы основные сферы вложений?

— Примерно 200 миллионов долларов.  Из них 120 миллионов изначально инвестировано в восстановление производства. Остальную сумму группа вложила в поддержание производственного потенциала после запуска предприятия. В том числе часть средств пошла на внедрение энергосберегающих технологий. Всего в экологические мероприятия инвестировано 9 миллионов долларов. Инвестиции в развитие социальной, культурной и образовательной сфер суммарно превысили 6 миллионов долларов.

— Опубликована отчетность, согласно которой в январе–июне 2018 года группа получила чистую прибыль в размере около 2,3 миллиона гривен — без уточнения сопоставимых данных за аналогичный период 2017-го. Можно узнать, как изменились показатели по прибыли за год?

— За тот же период 2017-го прибыль составила около 10 миллионов гривен, то есть показатель снизился. Это связано, как я уже говорил, в основном с ростом цен на энергоресурсы. Мы ищем пути увеличения доходности предприятия, чтобы по итогам года снова выйти на прибыль.

— На этом фоне растут расходы на оплату труда. Согласно отчетности, за первое полугодие 2018-го средняя зарплата на комбинате повысилась практически на треть по сравнению с тем же периодом прошлого года. Почему вы идете на такие шаги?

 — В целом уровень зарплат на комбинате за последние три года увеличился более чем на 60 %. Более того: на последнем совете директоров мы приняли решение вновь повысить заработную плату, в том числе для инженерно-технических работников — на 40 %, для рабочих — на 20–50 %.

С одной стороны, в первом полугодии 2018-го цены на никель подросли. И это позволило нам несколько улучшить финансовые результаты — несмотря на повышение тарифов.

 С другой стороны, мы столкнулись с массовым оттоком населения из Побугского в страны Евросоюза, в том числе — в поисках низкоквалифицированной работы. Так как одна из наших целей — инвестиции в качество коллектива, увеличение производительности труда и снижение социальной напряженности, руководство группы приняло решение разделить с нашими работниками дополнительную прибыль от роста цен на никель.

— Что вы посоветовали бы инвесторам, которые сейчас присматриваются к украинским активам и принимают решения о вхождении?

— Очень трудно давать какие-то общие советы — без знания, куда конкретно люди смотрят и в каких обстоятельствах. Из своего опыта: очень важно иметь какие-то источники финансирования, альтернативные банковскому. Ведь часто политические факторы играют важную роль при принятии решений крупных международных банков. В нашей практике было такое, что абсолютно стабильный проект, не затронутый политическими пертурбациями, остался без финансирования в самый ответственный момент.

Необходимо обладать управленческой компетенцией в области инвестирования, хорошо знать индустрию.

Важно иметь запас прочности в экономике проекта. Я уже говорил о промышленной инфляции: например, в нашем проекте за последние пять лет удвоились почти все входящие составляющие — например, тарифы на электроэнергию и перевозки. А цена на уголь выросла в три раза. Поэтому экономика проекта должна позволять выдерживать такие изменения. Но, конечно, самое главное — это иметь терпение и долгосрочные намерения.

Обратный звонок
Спасибо! Мы с вами свяжемся.