Кризис — это время считать деньги. Обывательский мотивационный рецепт: "зарабатывай больше, а не экономь", — в кризис работает плохо. У клиентов заканчиваются деньги и они перестают покупать, а значит — не дают зарабатывать. И такова уж особенность кризиса — деньги заканчиваются у всех. В коронакризис к этой напасти добавилось и то, что клиентов просто заперли по домам. Даже тех, у кого какие-то деньги остались.
В кризис экономия неизбежна. Простое механическое сокращение расходов приводит к гибели, а потому требуется найти то, от чего можно отказаться, сохранив предприятие. Это называется затертым словом "оптимизация". И, как бы кто не ерничал по поводу оптимизационных мероприятий, сколько бы ни отпускали шуток в адрес "эффективных менеджеров", именно эффективная оптимизация может спасти бизнес. Delo.ua опросило бизнесменов из разных отраслей и регионов и отобрало лучшие советы.
Лишнее за борт
Первый совет — самый очевидный. Нужно отказаться от всего избыточного. "Мы обрезали лишний жирок", — так охарактеризовал это директор ТРЦ Dream Town Роман Емец. Многие бизнесмены в беседе с корреспондентом Delo.ua признавались, что объявление карантина заставило их сделать это быстро и сразу, поскольку до его введения всегда находились причины отложить эти мероприятия.
Что считать лишним, как отделить "жирок" от "мяса" и не задеть "сосуды" — вопрос непростой и зависит, конечно же, от таланта руководителя. Кстати, некоторые руководители ждали кризис, формировали резерв и заранее планировали, от чего откажутся.
"Мы откладывали. Но это не были сбережения на черный день — это были отчисления на развитие. Они же и стали первой статьей, которую мы оптимизировали", — говорит Мирослава Трандаш, управляющий партнер MIRA — Top recruiting, которая ждала кризис и даже отмечала первые звоночки еще осенью 2019 года.
Это, конечно же, не означает, что развитие отменяется. Оно переносится. Многие руководители перенесли часть планов развития со 2-3 на 3-4 кварталы.
Олег Гуменюк, генеральный менеджер киберспортивной компании WePlay! Esports поделился, что, несмотря на увеличение интереса к киберспорту, самому бизнесу также пришлось перенести планы развития, — особенно, что касается строительства киберспортивных арен. Компания временно отказалась от оффлайн турниров. Вместе с тем удалось сохранить все рабочие места и доход от спонсорства при одновременном сокращение операционных затрат.
Развитие больших арен пока приостановлено, и до появления вакцины можно рассматривать фото со старых турниров.
Следить за адекватностью капитала
Далеко не все могут похвастаться большими запасами. Более того, само их наличие считается вредным, что не лишено здравого смысла. Ведь любой запас — это нереализованный план, незахваченный новый рынок и фора конкурентам. Но чем же жертвовать "сторонникам здорового образа жизни"? А ничем! Раз мы уж обыгрываем спортивно-оздоровительную метафору, то назовем этот способ "контроль за пульсом". Да, в кризис бизнес испытывает напряжение, как спортсмен на тренировке. И спортсмен не бросает занятие, он следит за своими показателями.
"У нас не было балласта. И у нас не было плохих магазинов, от которых мы хотели бы избавиться. Которые бы не генерировали нам прибыль, — рассказывает Ольга Шевченко, исполнительный директор компании "Руш" (развивает сеть дроггери под брендом EVA). — Наша основная задача была в том, чтобы удерживать рабочий капитал в нормальном состоянии. Управлять кредиторской и дебиторской задолженностью, чтобы они не требовали вливаний. И сокращать затраты адекватно выручке".
Она рассказала, что в самый разгар кризиса они в компании ввели ежедневный экспресс-анализ результатов работы каждого магазина, тогда как в более спокойные времена могли себе позволить делать это раз в неделю. И, сделав срез по своим доходам и расходам, принимали решение, что делать дальше.
Деньги и вправду любят счет. При постоянном надзоре их в итоге оказывается больше.
Торгуйся с арендодателем
В целом ряде бизнесов, аренда — главная статья расходов. Собственно, ежедневный анализ финрезультатов EVA использовала в первую очередь для того, чтобы вести предметный диалог с владельцами помещений. По словам Ольги Шевченко, компания изначально строила свою бизнес-модель на том, что все помещения будут арендоваться.
У ритейла накоплен богатый опыт по выстраиванию схем с собственниками помещений. Так, многие магазины платят собственнику помещений, исходя из товарооборота. Какая-то часть платы фиксируется, какая-то зависит от выторга. И пускай этот опыт заточен под торговлю, но сам принцип вполне можно перенять.
Кстати, многие бизнесмены рассказывали, что их арендодатели шли им навстречу. Некоторые, как DreamTown, сами первыми предложили сократить платежи, вплоть до оплаты обслуживания инженерных систем. Но были и случаи, когда навстречу идти не хотели. И это повод задуматься: "А нужно ли это помещение в принципе?".
Дмитрий Чашник, собственник IT- компании Cobit-Solutions рассказал, что собственник их офиса не захотел обсуждать скидку. "Тогда я подумал, а хочу ли я иметь этого человека у себя в партнерах? Нет, не хочу. И мы съехали в один день". Даже в случае, когда локация имеет критическое значение, например для магазина, то и здесь можно и стоит закрываться.
"Мы закрыли четыре магазина, где не смогли достигнуть адекватного соглашения с арендодателями. Поскольку локация нам интересна, мы ищем помещения рядом", — поделилась своим опытом Ольга Шевченко.
Договаривайся с сотрудниками
О том, как украинские предприниматели решали сложные вопросы с персоналом, мы подробно разбирали в предыдущем материале. Здесь же отметим, что оптимизация расходов фонда оплаты труда, как бы она была не неприятна для сотрудников, преследует важную и для них цель — цель сохранения компании и рабочих мест.
Сергей Баранников, основатель и дизайнер бренда BYURSE, "на берегу" договорился с сотрудниками, что заработные платы будут выплачиваться на весь период карантина — это помогло снять напряжение в коллективе и сохранить ценные кадры. "Найти качественный персонал для изготовления одежды не просто, я их собирал по крупицам годами. Конечно, нужны были средства — поэтому нам пришлось переформатировать продажи, переводить их в онлайн, усилить сервисную поддержку и консультирование".
Сергею Баранникову стоило больших усилий собрать команду и он борется за каждого ценного сотрудника
В других компаниях пошли по пути сокращения издержек в виде бонусов и премий.
"Мы приостановили некоторые бонусные программы для сотрудников, благодаря чему нам удалось сэкономить на фонде заработной платы до 30%. Этот шаг позволил нам избежать массовых сокращений, а также дал возможность обеспечить работу компании в нормальном режиме без каких-либо изменений", — рассказал Николай Скавронский, коммерческий директор компании "Синэво".
Отдавайте на аутсорс
Идея о том, что в кризис проще заплатить кому-то деньги, чем сделать собственными силами, кажется парадоксальной. Однако на самом деле для компании одинаково затратно, поручить работу своим сотрудникам или нанять подрядчиков.
"Мне нет принципиальной разницы держать один контракт с клининговой компанией или с пятьюдесятью уборщиками", — отмечает Роман Емец. В то же время, иметь одного подрядчика в этой ситуации выгоднее. Во-первых, в случае необходимости, всегда можно масштабироваться, как "вверх", так и "вниз", а именно здесь могут ожидать большие расходы, если держать всех сотрудников в штате. Во-вторых, это в том числе и экономит ресурсы самой компании по управлению. Меньше людей, меньше задач — проще, а значит и эффективнее внутренняя структура.
Сделай сам
Обратный рецепт тоже может быть действенным. Не все работы можно эффективно отдать на подряд.
"Мы не стали искать управляющую компанию, как делали в предыдущие годы. Также мы отказались от всего топ-менеджмента. От директора гостиницы, от управляющего рестораном, — рассказали Анна Собчак и Ольга Шентябина, совладелицы отеля "Мандарин" и ресторана "Морской кот" на Арабатской стрелке в Херсонской области. — Мы взяли управление полностью в свои руки. И с целью сэкономить и ради того, чтобы "прощупать" все на месте, улучшить все, что только можно. И нужно сказать, что это дало тройной выигрыш. Мы провели тщательную ревизию, мы подобрали лучший персонал: выбрали лучших, среди работавших у нас в прошлые годы, и порядочно сэкономили. Запуск в начале сезона в случае привлечения управляющей компании или найма персонала, пока сезон не начался, влетает каждый раз в копеечку".
Анна Собчак и Ольга Шентябина забрали в свои руки управление собственным отелем. Их не устраивало бездушное отношение и слабый результат дорогих управляющих
Почти хором топ-менеджеры и собственники настаивают, что есть смысл забрать in house маркетинг, если вы еще сами не сделали это.
"Во время карантина мы уделили особое внимание лидогенерации. У нас этим занимаются сами сотрудники в LinkedIn, — поделился Дмитрий Чашник. — Я пробовал отдавать это на аутсорсинг, и мне не понравилось. Качество лидов, которые присылали подрядчики, не выдерживало критики. А причина в том, что они не погружены в наш бизнес".
Аналогичной стратегии придерживаются и в холдинге Techiia. "Мы не практикуем аутсорсинг, — рассказывает Гуменюк из WePlay! Esports, входящей в холдинг Techiia. — Наш опыт показал, что собственную работу проще контролировать. При необходимости корректировать ее, вносить правки, если речь идет о продукте, и адаптировать к текущему положению вещей. Я соглашусь с коллегами — найти аутсорсера, способного обеспечить достойное качество, крайне тяжело в наших реалиях. Мы решили этот вопрос следующим образом. В структуре холдинга есть IT-компания {j:Mind.Systems}. Она является нашим внутренним аутсорсером. Благодаря этой схеме мы пользуемся всеми преимуществами, какие дает работа с подрядчиком и уверены в том, что в критически важных моментах мы польностью контролируем ситуацию. Более того, j:Mind оказывает услуги аутсорсинга нашим партнерам. И тут мы уверены в том, что можем обеспечить нужное качество, поскольку проверяем работу "на себе". Ведь холдинг является самым требовательным заказчиком".
Успех достигается упражнениями
Оптимизационные мероприятия для сложившихся структур — достаточно болезненная процедура. Это и выход из зоны комфорта. Но при всех минусах, эта процедура — омолаживающая. И легче всего ее переносят те, кто занимается этим на регулярной основе.
"Я управляю торговыми центрами с 2008 года и я не видел за все это время ни одного ТЦ, который бы мог позволить себе не меняться, мы постоянно думаем, что можно изменить, — отмечает Роман Емец. — Строго говоря, пока что экономика не повлияла на изменения, которые происходят в торговых центрах. Уж слишком короткий период. Да, были ситуативные решения, но магистральные были начаты задолго до и завершатся не сегодня".
С ним соглашается Андрей Чепига, директор IT-департамента "Новой почты": "Мы внедряем новые технические решения, вне зависимости от объявления карантина или наступления кризиса." Он отметил, что карантинные ограничения стимулировали ускорить внедрение очередных новшеств, но они в том числе и клиентов подтолкнули активнее пользоваться новыми цифровыми решениями.
"Ми в TECHIIA постоянно работаем над масштабированием и диверсификацией бизнесов, выводим компании на новые рынки и создаем новые бизнесы внутри холдинга. Такой ритм просто не позволяет нам входить в так называемую зону комфорта. Карантин привнес изменения в операционную работу и бюджетний процес, но не стал для нас испытанием. Это очередная возможность улучшить компании и стать сильнее. Например, компания Enestech еще в прошлом году начала разработку freeware модели для решения по управлению компьютерными клубами Senet, а карантин только ускорил этот процесс. Так мы смогли прекратить списание средств из клиентов за пользование сервисом и помогли более 1000 клубов во всем мире оптимизировать свои бюджеты и спасти бизнес", — добавляет Олег Гуменюк.
