— Расскажите, пожалуйста, в какие проекты вкладывается Almaz Capital, какие сферы ему интересны.
— Мы ориентируемся на глобальный рынок. Для нас интересны компании, которые имеют глобальный потенциал. Это первое условие. Второе условие: мы смотрим на компании в сфере B2B, потому что с компаниями B2C невозможно ориентироваться на глобальную игру. И, как правило, это deep tech. Потому что с наличием технологий можно лавировать, делать pivot, если что-то в компании не так. Это базовое правило.
Если брать направления, то это то, что сейчас является центром инновационных изменений: искусственный интеллект и машинное обучение, блокчейн и смарт-контракты. Туда же попадают вещи, которые сложно сейчас реализовать, в частности edge-computing — движение, которое выносит и замещает то, что относится к категории IoT.
Мы не касаемся двух важных направлений: синтетических биотехнологий, хотя это очень перспективное направление, и квантовых вычислений, хотя их мы, возможно, будем смотреть в обозримом будущем.
Вот базовые вещи, которые мы смотрим. Конечно, можно разбивать эти направления на отдельные части, потому что в каждом из них существуют какие-то подвиды.
Еще мы не исключаем, конечно, marketplaces или то, что называется «уберизацией» — это тоже остается в нашем радаре, но преимущество мы отдаем названным вещам.
Криптовалютными проектами мы не занимаемся.
— Каков средний чек инвестиций Almaz Capital?
— Давайте так, мы ориентируемся на серии A и B; это не исключает того, что мы иногда инвестируем в раунды на seed-стадии — мы несколько раз пытались делать seed, и первый мой запуск seed превратился в Runa Capital, где я был, по сути, основателем. Затем Runa выросла и начала работать в той же сфере, где работает Almaz. С такими же объемами чеков и всего остального.
Если говорить о серии A и B, то надо понимать, что делается 2-3, максимум 4 сделки в год, и комфортный чек для нас — это в среднем $3-5 млн, бывает меньше или больше. Если мы лидируем сделку, то хотим иметь определенную долю. Поэтому надо понимать, что в этой сфере — не более 2-4 сделок в год, соответственно, не более 15 сделок на фонд, плюс-минус.
— А какая для вас комфортная доля?
— От 20 до 40%. Если мы одни, то в этом диапазоне, если заходим с кем-то — то 15% нам и 15% партнеру. Это доля, которая представляет экономический интерес. Но это не исключает каких-то игр, когда мы заходим и у нас 5%. То есть, есть классические варианты, на которые ты соглашаешься, потому для тебя больше нет места, или же фаундер хочет иметь пул инвесторов, — иногда это глупо, но он хочет. Или же просто-напросто ты уже заходишь на более поздней стадии, когда ты не можешь много взять, наличие денег в фонде не позволяет тебе брать бОльшую долю, но тебе интересен проект. В этих случаях применяется так называемый special investment vehicle (специальный инвестиционный инструмент — Rusbase), который ты создаешь из денег твоих LP, либо привлекая со стороны еще какие-то деньги, когда ты понимаешь, что у тебя отсутствуют финансовые ресурсы, а компания очень интересная. Но это уже такие тактические механизмы игры.
— Не задумывались о смене стратегии фонда? Некторые фонды прнимают решение участвовать в сделках только в качестве соинвестора.
— Мы всегда с кем-то соинвестируем. Это типичная история, когда ты пытаешься найти coинвесторов: либо присоединяешься к кому-то, либо присоединяются к тебе. И на каждой новой стадии должен быть новый лид-инвестор. Как правило, если зашел на серии A, то на серии B, если компания правильно развивается, должен быть новый лидирующий инвестор. И дальше ты уже играешь Pro Rata (пропорционально — Rusbase) для того, чтобы оставить свою долю. Или твою долю размыли, а ты хочешь ее сохранить — тогда начинается финансовая игра.
Идея такова, что, когда ты заходишь, ты не хочешь брать больше 50% в компании — хочешь оставить комфортную зону и для предпринимателя, и для себя. Ты понимаешь, что если будут серии C и D, то твоя доля будет размываться, а у тебя уже финансового резерва на эту компанию нет.
Есть очень простое правило: на каждом новом раунде компания должна размываться, если все идет хорошо, на 20-30%. Но при этом ее капитализация должна расти, соответственно, денег должно хватать, и тогда все идет более-менее по плану. В динамике это может происходить по-другому, но средние параметры по больнице именно такие.
— Что должен сделать стартап, чтобы вы отказались от инвестиций, хотя переговоры уже идут? Бывали ли такие случаи?
— Конечно, бывали. Мы делаем due diligence, и стартап может отказаться от нас, потому что им что-то не нравится. Я всем советую делать двойной due diligence, обоюдный, потому что, как бы там ни было, человек так построен, что приукрашивает действительность.
Due diligence — поэтапный процесс, и если вскрываются какие-то истории, то ты уходишь от этого стартапа, как бы он тебе не нравился. И это то, что останавливает переговоры и останавливало много раз. Ты узнаешь какую-то историю про фаундера или начинаешь понимать, что представленные показатели не соответствуют действительности.
Такие случаи бывают, особенно в российском и, скажем, в бывшем социалистическом пространстве. Ну и в западном тоже бывают. Такая культура у людей. Это исходит от желания приукрасить самого себя и переносится на компанию.
Получается, что ведется не совсем честная игра, и когда ты это видишь, понимаешь, что так может продолжаться долго. Это самый типичный случай.
Если люди откровенно ведут себя с тобой и для них это первая инвестиция, то ты всегда можешь поговорить и указать команде на какие-то просчеты и ошибки. Когда заходишь на серии A, то ты с этой командой должен жить минимум 5, а может и 10 лет, очень редко меньше. Это объясняет, почему проводится такой тщательный отбор. До вложения денег нужно очень много времени потратить на то, чтобы разобраться.
Надо понимать, что как только венчурный капиталист вложил деньги, ваша компания на продаже. Это основное правило. Потому что, если у вас другая цель и я это понимаю, я не буду вкладываться. Если вы хотите просто меня использовать, чтобы получить деньги, а потом, когда я прихожу и говорю: «Есть покупатель на компанию, давай будем ее продавать», — вы начинаете сопротивляться и делаете все, чтобы ее не продать... Это опасная игра для меня, потому что я в итоге должен выйти из проекта. Сколько бы моих денег не лежало в фонде, там есть и чужие деньги и их мне дают на какое-то время. Надо понимать, что если я зашел в компанию как инвестор, то ваша компания с этого же дня выставлена на продажу. Я могу прийти через месяц и сказать: «О, смотрите, у нас есть классная сделка, вас пора продавать».
— То есть это одно из условий получения инвестиций — право инвестора в любое время прийти и сказать, что компания продается?
— Ну я не могу заставить продать. Для этого есть понимание общей цели. И если цели не совпадают, мы видим это еще в процессе due diligence. Правда, у нас существует возможность поменять CEO по решению совета директоров — это записывается в соглашении.
Совет директоров составляется обычно таким образом, чтобы там было, если зашли два фонда, пять человек: по одному человеку из каждого фонда, два от команды фаундера и один независимый. Соответственно, и голосование принимается три к двум. Независимый подбирается совместными усилиями, не аффилированным никому лицом. Но это человек, который имеет опыт и понимает правила игры, понимает, что если вы получили от меня деньги, то мне эти деньги надо оборачивать.
Есть много людей, которые создали компанию и живут с ней. У меня есть компания «Элвис-плюс», которой уже 30 лет. Я ей не занимаюсь, но она у меня есть и я владею там акциями. Если наступит момент продавать ее, то менеджмент скажет: «Мы не хотим», потому что у людей, которые управляют этой компанией, уже есть комфортные условия. А тут, получается, надо оказаться в новой жизни. Это тяжело. Поэтому всегда эта игра противоречий существует.
— Какое процентное соотношение проектов, которые приходят к вам сами, и тех, которым вы предлагаете инвестиции?
— Сложно сказать. Лучшие проекты — это те, которые приходят к нам от знакомых людей, по рекомендации. Они знают наши требования. Если ко мне приходит знакомый предприниматель или человек, в проект которого я вкладывал и у нас были отличные результаты (или были плохие результаты, но мы друг другу доверяем и понимаем, почему они были плохие), и он говорит: «Саш, есть классная команда, посмотри на них». Даже если я их не знаю, то, конечно, для меня это будет лучшей рекомендацией, потому что я доверяю этому человеку, и команда получит дополнительный балл.
За год у нас бывает около 1000 компаний, которые «пробегают» тем или иным образом мимо нас. 60% из них — это сразу «на выброс». Из оставшихся мы выбираем сотню и еженедельно обсуждаем 15-20 компаний из этого списка, а затем выбираем 3-4 компании, в которые инвестируем.
60% приходящих к нам компаний пустые, либо не читали, чем мы занимаемся. Много людей пишет мне: «Я из компании такой-то, помнишь меня? Вот мы поднимаем раунд». А я уже не помню, кто это. Для меня всегда вопрос, почему человек ко мне обращается? Если я его плохо знаю, значит, он не смог поднять деньги где-то в другом месте, это однозначно. Потому что, если я его знаю, мы общаемся.
Если же мне пишет человек, которого я знаю или которому доверяю, например, Сергей Белоусов (основатель Acronis — Rusbase), я, естественно, серьезно на это смотрю и по-другому отношусь к проекту.
— Много ли стартаперов пишут вам лично? Вы цените такую настойчивость?
— Сверхнастойчивость — не очень, а настойчивость — естественно. По тому, как человек пишет, ты понимаешь, насколько стоит с ним что-либо делать. Я не люблю тех, кто приходит через посредников, которые поднимают деньги для компании, потому что если ты не способен поднимать деньги, то и не способен работать с инвестором. Лучше, когда предприниматели приходят поднимать деньги самостоятельно. Конечно, может быть какая-то крутая технологическая штука, тогда ты в любом случае обратишь внимание и начнешь разбираться в теме.
Надо понимать, что если существует какая-то идея и кто-то запустил бизнес, то 5-10 команд в мире тоже работают над подобной идеей. И вопрос успеха определяется, по сути дела, командой.
В конце 90-х годов я уехал в Европу и, хотя мы были пионерами в области VPN, на мировом рынке и в Америке появилась куча конкурентов. А так как американский рынок больше восприимчив к инновациям, то мы потеряли бизнес-лидерство очень быстро. Почему мы и строим такую дорогу туда (в США — Rusbase): если ты потратил время на то, чтобы завоевать какой-то рынок, условно, России, Украины, Чехии, Словакии или Франции, или Германии, то за это время у тебя в Америке выросла куча конкурентов. Мы не касаемся сейчас локального регулирования.
Если мы говорим про финтех, он очень регулируемый. В каждой стране существуют какие-то правила, и ты не можешь компании финтеха перенести по всем странам (по крайней мере быстро). Или еще какой-то бизнес, который касается регулирования, например телемедицина. А если это B2B, то этот бизнес глобальный, его просто масштабировать. И если ты не оказался вовремя на большом рынке, где существует потребность инновационного потока, то ты проиграл. Появляются люди, которые лучше себя реализовали.
— Как долго длятся переговоры от первой встречи со стартапом до завершения сделки?
— Case by case.
У нас бывали случаи, когда мы на первой встрече просто доставали term sheet (соглашение об условиях сделки), клали на стол предпринимателю и говорили: «Впиши цифру и подпишись».
И был случай, когда человек так и сделал. Мы подписали бумагу, пожали друг другу руки и проект сейчас вполне успешно развивается.
А был случай, когда человек сказал: «Не подпишу». Ушел, через какое-то время вернулся, подписал — такое тоже бывает. Это говорит о том, что мы принимаем решения сразу, потому что боимся, что кто-то у нас уведет эти проекты. Но такое бывает очень редко. Из 37 или 38 компаний, в которые мы вложились, такие случаи были с двумя.
А так реальные сроки — 3-6 месяцев. Ну и часто переговоры затягиваются не по нашей вине. Российские предприниматели, и не только российские, европейские предприниматели тоже — greedy, как говорят. Жадные. С ними тяжело разговаривать, они часто не понимают механики работы финансов и сражаются за каждую копейку просто бесконечно. Если мы видим, что переговоры слишком затягиваются, то тоже говорим: «Все, ребята, до свидания». Мы видим, что просто-напросто не сойдемся в понимании.
Помню, что одна из моих ошибок, когда я для своей компании поднимал деньги, была в том, что фонд Top Tier мне тогда предлагал оценку $12 млн, а я согласился на $20 млн с чем-то от абсолютно неопытных людей. Потому что пожадничал. Точно так же, как и те ребята, которые жадничают сейчас.
Тогда у Top Tier была весьма интересная модель: они сразу брали 51% компании и оставляли 49% фаундерам. При выполнении условий фонд докладывал в тебя деньги и сохранял процент. Эта модель одно время успешно работала, потом они от нее отказались, потому что отказались от инвестиций на ранних стадиях. Тут нужно было соизмерять свои силы, а я тогда подумал: «Что-то очень рисковая модель, а тут предлагают $20 млн pre-money (оценка до получения инвестиций), ты уже получаешь оценку под $30 млн и у тебя берут только 10 или 20%». Я до сих пор жалею, когда вспоминаю про потенциал, который у нас был.
— Вы отмечали, что есть проекты, про которые сразу трудно понять — «выстрелит» или нет. Были ли в вашей практике такие стартапы, в которые вы не вошли, а потом пожалели об этом?
— Конечно были. Такое часто бывает, но есть много причин, почему ты не вложился в тот или иной проект. Во-первых, решение принимается коллегиально — если в команде кто-то сильно против, то ты предпочтешь свою команду вложениям в какую-то компанию. Какие-то стартапы мы прозевали, потому что партнеры сказали «нет», или я расслабился и сильно не вникал в историю, чтобы бороться за компанию. Я, конечно, мог бы тоже сказать «нет» по какой-то причине, но тем не менее.
Когда ты сам берешь компании, тут вопросов нет. Я рассчитывал, что Parallels будет супер-пупер компанией, но не случилось. Да, сначала они классно росли. Мы заработали на них деньги, но не то, на что я рассчитывал. В итоге мы заработали и зарабатываем на совершенно других компаниях.
Мы не раскрываем названий, но на одну компанию я рассчитывал, она нормально идет, а вторую все считали, что мы спишем, потому что в течение пяти лет у нее не было практически revenue (выручки — Rusbase). А сейчас она летит как бешеная вперед, и у нее revenue под $30 млн за год в том секторе, котором она работает, и последняя ее оценка уже $500 млн. И это случилось потому, что нашли правильную бизнес-модель. Технология не поменялась, ничего не поменялось, изменилась бизнес-модель и компания «полетела».
Такая же история с компанией, в которую мы не вошли — это UiPath, румынская компания, там технология разрабатывалась фаундером 10 лет, он зарабатывал $2-3 млн в год, а сейчас это реальный unicorn. Вот мы в нее не вошли как раз, о чем сожалеем.
А так в любом варианте, когда мы вкладываем, это очень хорошие компании, просто некоторые не реализуются по той или иной причине: рынок ушел, команда не та собралась, не того взяли на работу, еще какие-то промахи. Компания начинает стагнировать, «сидеть» с мелким ростом 10% в год, который никому не интересен.
Есть одна статистика, и мы ее еще проверяем, что обычно супер-звездой в любом классном фонде становится в среднем одна компания из 40. Вот мы ждем эту компанию, у нас кандидаты есть, но ждем, а вдруг сейчас кто-то из них выстрелит за десятки миллиардов долларов.
— Какой на сегодняшний день у вас был самый успешный экзит?
— В первом фонде пока у нас чемпионом являются две компании по возврату — это «Яндекс», как ни странно, потому что мы туда зашли, когда все пытались от него отказаться (в 2009 году). Все начали продавать акции, нервничать, что Google всех задавит, и народ начал оттуда выходить, а мы зашли. Мы не стали нарушать правила своей игры. Мы могли взять и закачать туда $10 млн, но закачали очень маленькую сумму. Просто у нас была стратегия, как выстроить свои отношения с «Яндексом». Мы вышли из «Яндекса» в 2011, когда «Яндекс» вышел на IPO.
И вторая — Qik. Это пока два чемпиона, очень близкие по показателям.
А во втором фонде самый успешный экзит — продажа Sensity System (разрабатывает платформы для управления инфраструктурой смарт-городов) компании Verizon.
После этого продали Content Analytics.
— Вы можете рассказать поподробнее про этот экзит?
— Параметры я вам раскрывать не буду, нам это запрещено. Компания хочет — рассказывает. Content Analytics работает с данными по аналитике в основном для большого ритейла, такого как Walmart. Весьма удачно получилось.
Сейчас еще один экзит заканчивается, объявим тоже во втором фонде.
— А какие были последние инвестиции и когда?
— В третьем фонде мы только начали инвестировать и сделали две инвестиции: одну называть пока не могу, потому что мы в третьем фонде долго присматривали за какими-то вещами и берегли их для него. Одна сделка была объявлена, уже там второй раунд сделали, это Zededa.
— Три совета, которые вы можете дать начинающим компаниям.
— Они достаточно традиционные. Если говорить про софтверные компании, то прежде чем писать какой-либо код, надо понять business value proposition (коммерческое предложение), которое ты приносишь — это самое главное, то, что я понял поздно как предприниматель в свое время. Я был очарован всякими технологическими вещами, потому что у меня такая работа была в советские времена, и для меня технологии стояли на первом месте. Но это все ерунда, если у тебя нет нормального business value. И это первый совет: всякий раз перед тем, как начать писать код или что-то разрабатывать, они должны это понять.
Второй совет — четко определить свое позиционирование по поводу конкурентов и партнеров, для того чтобы выстроить правильную бизнес-модель выхода или какой-то маркет-стратегии.
Ну, и наверное еще два совета: я сторонник того, чтобы расти. Чем быстрее растешь, тем лучше. Надо стремиться расти. Конечно, не по принципу: «купил кока-колу за 1 доллар и продал за 50 центов».
И ключевой момент, который касается людей — нанимай медленно, увольняй быстро.
Истчоник: Rusbase
