Вы развиваете сразу несколько бизнесов, явно очень загруженный человек, еще и занялись написанием книги "Если прыгнули, то гребите"?
Я из семьи инженеров. У нас было принято, что каждое действие нужно проанализировать и сделать выводы. Так устроен инженерный мозг. Меня отец водил в детский сад, потом забирал. Главное мое развлечение и первое детское воспоминание: мы идем с отцом из детского сада и решаем задачки. Для меня вся жизнь – задачка. В задачке есть условие, и есть решение. Я очень хорошо понимаю, почему наших детей заставляют в школе на математике писать, каким образом была решена задачка или уравнение. Нужно фиксировать процесс поиска решения. Из этого потом складывается модель мышления.
Что бы я ни делала много лет в бизнесе, я именно так и думаю. Постепенно у меня сложилась своя система оценки этапов роста проекта, вокруг которой я нанизываю примеры и новые образы или новые наблюдения.
Из-за того, что я работаю в бизнесе с 1988-го года (это очень давно для нашей страны), меня часто спрашивали о моем опыте, о моих взглядах на построение и развитие компании. В какой-то момент я поняла, что возвращаюсь к одной и той же модели в этих разговорах. А раз так, то нужно это записать, закрепить на бумаге мои выводы.
Но я же инженер, не писатель. Поэтому сам процесс рождения книги был длительным. Сначала записали и расшифровали мои публичные выступления, дальше я наговаривала примеры из своего бизнеса и другие вставки и так далее. Жизнь заставляла периодически откладывать эту работу, переключаться на более приоритетные проблемы, а они через день возникают. Но благодаря моему мужу и издателю – Михаилу Вейсбергу – мы счастливо довели дело до получения тиража из типографии.
Вы сказали, что книга стала продолжением конференций. И теперь, когда она есть, о чем говорить на конференциях?
Книга и конференции - большая разница. В том, что уже напечатано, нет подробностей, юмора, тепла, иронии, отвлечений на сиюминутное, реакции на реакцию зала, ответов на вопросы. Нет привязки к конкретике аудитории: аудитория маркетологов спрашивает одно, аудитория менеджеров спрашивает другое, а аудитория молодых людей, студентов, которая самая интересная, спрашивает третье. И еще добавьте время, которое прошло от написания книги до момента выступления. Текст мы закончили готовить к печати весной, а за следующие полгода мир поменялся. Сегодня у нас другие проблемы, а значит другие образы, другие примеры, другие аналогии. Поэтому публичные выступления всегда живее и выход книги им не помеха.
Есть ли в палнах написание второй книнги и есть ли для нее название?
Да, я придумала. Потому, что оказалось, что людей интересуют две вещи: как выжить в общественном пространстве и как выжить в личном пространстве.
Мне 57 лет. У меня четвертый брак. И у меня в личной жизни такая же технология и алгоритм складывания всего в решения и выводы. Как и в бизнесе. Я попробую написать книгу о личном выживании.
А на кого рассчитана ваша первая книга "Если прыгнули, то гребите"? Вы как это ощущаете?
Я писала для людей, для которых рефлексия это норма. И не важно, они занимаются бизнесом или работают в науке, у них средний бизнес или большой. У нас есть друзья, владеющие очень крупным бизнесом в Украине. Они мне сказали: ух ты! Мы у тебя купим 300 штук и раздадим нашим ТОПам.
Потому, что я пыталась объяснить, что все, чем вы занимаетесь, и есть ваша жизнь. Точно также как семья и здоровье. Это не важно, работаете вы в крупной корпорации, руководите отделом в издательстве или у вас маленькая пекарня. Нельзя думать, что я просто хожу на работу и перекладываю бумажки. Это же больше половины жизни так проходит. Потому я не могу сказать, что это книга рассчитана только на бизнесменов. Она для любого человека, способного на рефлексию, чем бы он ни занимался. Она, чтобы подумать и приложить мой алгоритм на себя.
В некоторых крупных компаниях популярна такая практика: руководитель находит книгу, которая ему кажется полезной, раздает менеджерам с обязательством прочесть, после чего все ее обсуждают. Например, так делают у Евгения Черняка в Global Spirits и Юрия Косюка в МХП. Как вы относитесь к этому? Ваша книга должна попасть в такой список обязательного чтения (хотя вы, как раз, скептически пишете о таком подходе)?
Конечно, я хочу, чтобы эту книгу прочли. Я ее писала, для того чтобы ее прочли. Мне кажется, что мой опыт полезен, и то, как в итоге это все уложилось в структуру книги, будет полезно.
Мы с Евгением Черняком давно знакомы, и эта практика – читать рекомендованные книги и смотреть рекомендованные фильмы – у него очень давняя. Он это делает, чтобы не нужно было объяснять простые вещи своим ТОПам. Чтобы все находились примерно на одном уровне понимания и на одном языке разговаривали.
Мой опыт говорит, что ничего хорошего насильно вложить в голову нельзя. Должен быть запрос. Поэтому я не заставляю своих ТОПов смотреть какие-то фильмы или читать книги, но обязательно рассказываю о книгах или фильмах, которые мне понравились. Я думаю, что такой вовлекающий подход даст больше отдачу, чем "обязаловка".
Если я хочу, чтобы человек на своей работе думал, то мне не важно, кладовщик он или журналист. Это одинаково творческие профессии. Мы почему-то их так разделили в прошлой жизни. Наверное, это было связано с тем, что "совок" не хотел, чтобы люди думали. Если ты кладовщик, то копай от забора до обеда. И это же не шутка, к сожалению.
Я вот еще не люблю штатное расписание. Это когда человек винтик на одну процедуру. У тебя в договоре написано, что ты пришел на работу делать эту процедуру. И даже если ты видишь, что она, например, неэффективна, у тебя не написано в штатном расписании, что ты должен что-то с этим сделать, подумать, предложить помощь. Такой подход смертелен для компании в быстро и непредсказуемо развивающемся мире. Сегодня все люди в компании, если мы хотим результативной работы - это люди творческих профессий.
В вашем интервью вы как-то говорили, что книга №1 это "Атлант расправил плечи" Айн Ренд и что эту книгу нужно в школе изучать. А какие еще книги вы рекомендуете прочесть, или которые для вас, как предпринимателя, являются руководством к действию?
Из самых старых это Кьелл Нордстрем "Бизнес в стиле фанк" и "Бизнес в стиле фанк навсегда". Я считаю, что это обязательно. Также Адриан Сливоцкий – все, что он написал. Он сейчас много для Украины старается делать, и надо ловить, слушать, разговаривать и читать. И из последних это Даниэль Канеман. Они с Верноном Смитом получили Нобелевскую премию за исследования о поведенческой экономике. Почему человек покупает, как он выбирает, как он делает следующий выбор. Это очень современные исследования. Они расходятся во многом с тем, что мы думали о товаре и классическом маркетинге.
Давайте поговорим собственно о книге. В одном из интервью вы говорили, что женского бизнеса как такового не существует. Но ваша книга о том, что бизнес рождается и растет как ребенок... Нет ли тут противоречия, ведь это очень женский взгляд?
У вас же тоже есть дети, хотя вы и не женщина. Взаимоотношения мама/папа и дети - самая понятная тема для любого человека. Я выбрала эту аналогию не потому, что я женщина, а потому, что она понятна любому человеку.
Я искала для своих лекций понятную систему координат. Я не могла взять образ растущего дерева или текущей реки. Потому, что кто из нас дерево и кто из нас река? Но мы все или ребенок, или родитель. Если вашему старшему сыну эту книжку подсунуть, он тоже все поймет. Потому что он знает, как быть маленьким, как быть ребенком, как быть подростком.
У Ицхака Адизеса есть концепция жизненного цикла компании. Она интересная, но есть одна проблема: чтобы определиться на каком этапе жизненного цикла моя компания по Адизесу, мне нужно нанять консультантов, которые придут и задорого сделают аудит моей компании. Но я довольно опытный предприниматель. Возможно, не самый умный и не самый лучший, но достаточно опытный и думающий, и я хочу сама. Я не могу руководить тем, что не понимаю, но должна верить сторонним людям, это "мое дело -- мое тело". Вот отсюда эта моя аналогия с ребенком. Она всем понятна и каждый читатель сам сможет определить на каком этапе его компания сейчас.
Вы пишете, что вам быстрее, чем через четыре года без сна не удавалось вывести бизнес из периода младенчества. Но мир меняется так быстро. Появляются стартапы, новые команды, как объявляют, создаются за три месяца.
До тех пор, пока я не организовала свой первый стартап, я тоже так представляла ситуацию. Но оказалось, что стартап это вообще не о бизнесе еще. Стартап – это идея, которую на маленькой территории коротко попробовали. "А давайте продавать салфетки для рук на улице на светофоре? – А давайте!" Делаем небольшую партию, для этого нужны инвестиции (поэтому стартапам всегда нужны инвестиции). Быстро пробуем в выбранном большом городе, среднем городе и, например, поселке городского типа. И смотрим. Оказывается, что в большом городе это не работает, а в среднем - прямо взлетело. Находится умный человек и говорит: я из этого делаю два вывода. Первый: я стану поставщиком салфеток для рук в универмаге города и положу их на кассы, или второй - я действительно их буду продавать на перекрестках и сделаю из этого бизнес. И тогда эту опробованную идею покупают или воруют, в разных странах по-разному, и делают из этого бизнес. Становление этого бизнеса идет четыре года.
В вашей книге ничего нет о финансировании бизнеса, о стартовом капитале, так сказать. Но для многих это тяжелый вопрос. Если люди берут у кого-то деньги на свой бизнес, они становятся заложниками своих кредиторов. И это с самого начала закладывает в бизнес проблемы. Каков ваш взгляд на эти вещи? Если нет своих финансов, то где их лучше брать? И на каких условиях брать, чтобы не заложить с самого начала проблемы или их минимизировать?
Есть два типа людей. Первый сидит в кресле, смотрит в окно и думает: можно построить металлургический комбинат? Мне для этого нужно приблизительно $800 млн. Это был бы отличный комбинат. Я бы сделал его современным, но меня не кредитуют, у меня нет денег.
Другой говорит: я хочу заниматься предпринимательством. Я сделал суперудобный рабочий блокнот. Я раздал его сначала друзьям, а позже - всем людям в офисе. И всем очень нравится, его точно будут покупать. И тогда он продает свою машину, если она у него есть, или откладывает свою зарплату в течение года. Собирает небольшие деньги и делает не 10 блокнотов, а 200. И выходит с этими 200 блокнотами или на ближайший рынок, или в интернет.
Есть люди, которые говорят, что я сделаю 200 и быстро продам через интернет. Сделаю 500 и поставлю в супермаркеты. Соберу первые деньги, сделаю 2 тысячи и начну продавать в соседнем городе. Такой тип самофинансирования очень устойчивый. И тогда вы самостоятельны. Конечно, между металлургическим комбинатом и 200 блокнотами есть "Марианская впадина" вариантов.
Вас пугает зависимость от человека, который вас профинансировал. А я знаю людей, которых это не пугает. Все зависит от того, какой вы и чего вы на самом деле хотите. Вот это моя главная мысль. Если бы меня спросили, зачем ты написала эту книгу, я бы ответила так. Если люди, которые прочтут ее и скажут, что не хотят так долбить себе мозг и заниматься предпринимательством, и я бы считала, что мое дело как автора сделано успешно. Если найдутся люди, которые скажут: "А! Вот почему я бросил попытки на втором этапе. Я попробую еще раз, чтобы перейти на третий" - я буду считать, что моя жизнь крайне удалась. А если человек, у которого бизнес на этапе взросления и успешного раста, прочтет и скажет: "Блин, спасибо за подсказку, рано еще мне расслабляться и ездить за просветлением в Тибет, еще поработаю". Я буду считать, что вообще в моей жизни есть смысл!
Я хотела разрешить людям быть теми, кем они являются, а не теми, кем им подсказывает быть телевизор, корпоративная культура, жена, друзья, мама. Каждому нужно быть таким, какой он есть. И именно это определяет, будет у него бизнес или нет. И какого размера он будет. Нет жестких правил, а есть человек, который внимательно слушает себя и говорит: я буду счастлив, если буду печь пирожки и продавать их у выхода из метро. Будут ли от этого счастливы моя жена и дети - второй вопрос. Важный, но второй. Или я хочу металлургический комбинат? Или я хочу выйти в 6 часов с работы и забыть о ней. Я имею право и на это. Люди разные и счастье у каждого человека свое.
И все же, конкретно вы взяли бы кредит или привлекли бы партнера?
Я привлекла бы партнера. Потому, что я из классической еврейской семьи, где мне папа еще в детстве сказал, что мы в долг не берем. У меня такая борозда в голове. Многие финансисты говорили мне, что это неправильно, ты никогда не станешь по-настоящему большой, если не использовать заемный капитал. Я им отвечала, что "да, вы правы, но я не хочу". Это моя жизнь и для меня так правильно. Человек должен задуматься: для него ответственность перед заемщиком выглядит тяжелее, страшнее, чем ответственность перед сотрудниками или клиентами? Если тяжелее, то не надо брать кредит. Если легче – надо брать. Это очень личное.
Мне легче сложить свои финансы с партнером, потому что как дальше работать вместе с партнером мне понятно. Хотя я знаю людей, которые скажут: "Как можно делать вместе? Это тебе все время нужно договариваться? – Да, нужно. – И что, ты способна уступать? – Да. – А как же твое тщеславие? – А оно не в этом".
Это то, что я постоянно пыталась сказать в книге. Себя слушайте. Никого не слушайте, кроме себя. Делайте так, как вам лично хорошо. Да, для меня договариваться – это нормально. Да, для меня уступить (даже если я ворчу) – нормально. Да, я понимаю, что каждому человеку потом кажется, что если бы сделали так, как он сказал, было бы лучше. Но, мне 57 лет и я знаю, что неизвестно как было бы лучше.
У вас есть пример партнерства 50/50 в "Камион-Оил", если я правильно понимаю. У вас есть 70/30, но это в совместном бизнесе с сыном. Еще я встречал в истории вашего предпринимательства партнерства 45/45/10. Есть какой-то минимум в партнерстве, ниже которого вы не опуститесь? И идеальный ли вариант 50/50?
Для меня важно, чтобы было поровну. Есть бизнесы, в которые я последнее время инвестирую, потому, что хочу поддержать молодых ребят. У меня там маленькая доля. Когда у меня равная доля, это значит, что я в этом бизнесе работаю. Если у меня маленькая доля – это значит, что я в этот бизнес инвестировала. Мне просто нравятся некоторые бизнесы, но я там не партнер. А в партнерстве мне нравится быть равной.
Взаимоотношения с государством. В книге вы утверждаете, что на начальном этапе предпринимателю не так важно, какие условия в государстве. Но неужели взаимоотношения с государством это "не так важно"?
У меня недавно спросили о волшебной палочке. Вот, если бы у меня она была, и я могла бы сделать что-то важное для предпринимателей. Я бы использовала эту возможность, чтобы навсегда вынуть из головы людей мысль о том, что государство причастно к "делу всей вашей жизни".
Не нравится это государство – езжайте в другое и делайте бизнес там. Неважно, в каком государстве вы живете. Это все равно правила, которые вы должны принять. В Германии значительно лучше управление налогами и значительно лучше отношение к бизнесу, но размер налогов несоизмеримо выше, чем у нас. Это такая плата за четкость правил. Что-то получаешь, но что-то теряешь…
Да, суды у нас не работают. Да, я не сужусь со своими недобросовестными клиентами. Я продаю по предоплате. И с государством я судиться не могу. И все время жду от него неприятностей. Но это не повод не делать свой бизнес.
Мы же с вами живем там, где зимой холодно. Просто мы знаем, что когда придет зима – надо одеться. Мы же не ждем, что кто-то перевезет нас на зиму в теплые края, а запасаемся теплой одеждой. Я не вижу, как все 40 млн граждан Украины поднялись и переехали на Занзибар потому, что там зимой тепло.
Точно также и в предпринимательстве. Я не понимаю, почему государство должно мной заниматься. Я бы хотела, чтобы оно мне не мешало. Очень бы хотела. Хотя по сравнению с Советским Союзом он мне вообще не мешает.
Но я видел, что в ваших активах на каких-то этапах их истории в структуре владения была голландская компания или эстонская. Это способ минимизации рисков?
Это были времена Януковича. А я же работаю в бизнесе, который всем очевиден и очень хочется забрать: "О, какой чудесный ювелирный салон…". Многие считали, что это все "семья" (Януковича - ИФ), но все сложнее: у каждого прокурора есть дочка, которая хочет ювелирный бизнес. И у каждого условного начальника налоговой инспекции, во времена Януковича, был сын, который хотел заниматься машинами. Как только эти времена закончились, я немедленно вернулась к классическому владению.
Тогда вернемся к внутреннему управлению. Исходя из книги, на этапе зрелости бизнеса вы даете менеджерам много свободы, пытаетесь не вмешиваться. Но в кризис выступаете за решительное вмешательство собственника. Здесь нет противоречия?
Есть, но это связано с кризисным моментом. Люди, которые боятся оказаться в кризисной ситуации, обычно идут работать по найму. Они хотят стабильности и гарантий на завтра. В кризисной ситуации такой тип людей теряется. Это точно такая же особенность, как бояться высоты. Это ни плохо, и ни хорошо.
А люди, которые идут в предприниматели, – это люди, которые в кризисной ситуации, наоборот, собираются и очень эффективны. Когда кризиса нет, собственнику (особенно у которого собрана хорошая команда) - не надо лезть в текучку. В стабильные времена – он даже вредны. Но когда кризис наступает на самом деле, люди, работающие по найму, говорят владельцу: "Пожалуйста, возьми решение на себя. Мы же другие люди. Ты решишь – мы сделаем".
Как только я поняла, что в этом и есть особенность предпринимателя – спокойствие и даже радость при столкновении со сложной ситуацией, у меня выстроилась понятная система управления.
Наемного менеджера можно научить преодолевать кризис как предприниматель?
Нет. Научить этому вообще нельзя. Я не играю на музыкальном инструменте, потому что у меня нет слуха. Можно меня научить? Нельзя. Я могу потратить на это жизнь, но все равно буду делать это гораздо хуже, чем человек, у которого есть слух. Хуже ли я от того, что у меня нет слуха? Нет. Я просто не буду играть на музыкальном инструменте.
Почему вам пришлось закрыть ваш ювелирный бизнес "Абрикос"?
Это была ошибка собственника. Мне нужно было его закрыть на пике, но я упустила этот момент. Был еще момент, когда я поняла, что не успеваю, что мне не хватает души, моральных сил для развития. Тогда еще можно было надо найти человека, который бы вместо меня этим занялся, и передать ему управление.
А внутренний менеджмент вас не предупреждал о кризисе?
Внутренний менеджмент никогда не предупреждает. Это то, что должно делать первое лицо – неважно, наемный руководитель или сам собственник. Это то, что мы называем "подняться над ситуацией", взглянуть на проблему с другой стороны, посмотреть на решение сверху. Человек, который находится внутри системы, не может так посмотреть.
Когда вы перешли в описании бизнеса от подросткового периода к периоду зрелости, мне показалось, что у вас стерлась грань между бизнесом и его владельцем. До этого вы их достаточно четко разделяли.
Очень точно, спасибо большое. Вижу, вы прочли книгу. Как только ребенок окончательно вырастает (вы с этим столкнетесь, когда вашему сыну исполнится 30 лет), вы больше для него не "управляющий родитель". Как только старший сын на ваш вопрос скажет: "Знаешь, я решил по-другому", - и вы ответите: "Ну, ок", - то вы перешли эту грань. Вскоре уже он будет присматривать за вами, не совершаете ли вы глупостей. Это уже другие равные отношения.
То же самое и с бизнесом. С какого-то момента это уже не то, что я выращиваю, а то, в чем я живу. Это я и есть, это плоть от плоти моей.
И по поводу старости компании меня смутил тезис, что нет дороги назад. Мне кажется, что есть примеры, которые это опровергают. Тот же Kodak, который все похоронили, пошел в медицину и вроде как восстает из пепла.
Я считаю, что история с Kodak – это история новой компании, где сохранение имени было маркетингово выгодным. А Kodak как Kodak, к сожалению, умирает. Старость может быть длинной, почему нет? Есть люди, которые рождаются стариками.
Мой опыт, мое понимание того, как это происходит, говорит, что вернуться из старости нельзя. Не потому, что это невозможно для компании, а потому, что это невозможно для собственника. Это же собственник уходит в старость. Это же он начинает думать, что любое его решение единственно правильное, а все остальные - "козлы". Это он начинает думать, что раз государство не создает условий, то я, вместо того чтобы заниматься бизнесом, буду жаловаться. Если мы для своего тела решили, что мы постарели, что больше не хотим путешествовать, знакомиться с новыми людьми, так как у нас есть прекрасные пару друзей, это и есть старость.
С бизнесом точно так же. Ровно те же разговоры, только поменять людей на государство, друзей на клиентов, еду на товар.
А продажа бизнеса как вариант?
Это скорее похороны. Для работников конечно нет. Я понимаю, о чем вы спрашиваете и почему вы спрашиваете. Даже если вы работаете в компании 25 лет, то весь ваш личный опыт, контакты, репутация – это ваш багаж. И вы его можете сегодня использовать в одном месте, а завтра - в другом.
Некоторые бизнесмены любят говорить, что любой бизнес может быть продан, вопрос только в цене. После прочтения книги мне кажется, это не ваш принцип.
Я борец против этого. Давайте скажем, что мы любого ребенка рождаем для того, чтобы он обеспечивал меня деньгами в старости. С чего это вдруг? Нет. Я рожала из других соображений.
Помимо того, что придумать и написать книгу, ее еще нужно издать. Что бы вы посоветовали таким "новичкам", как вы, на этот счет? Насколько это дорого, какие есть подводные камни? Вы другие издательства, кроме "Корпоративные медиа. Вейсберг и партнеры", рассматривали?
Рассматривали несколько хороших издательств. Насколько я понимаю, книгоиздательский рынок в непростом положении, а вдобавок еще и COVID-19. Но интерес к бизнес-литературе есть, и издатели, как выяснилось, кое-что слышали обо мне. При этом риск для издательства был небольшой, ведь мы брали на себя оплату тиража. Плюс репутация Михаила Вейсберга тоже сработала, в издательствах понимали, что текст хорошо подготовлен и на русском, и на украинском языке.
Но нас смутило, что издательство жестко отсекает автора от дальнейшего творческого процесса. Нам говорят: "Принимаем у вас рукопись, вот бюджет подготовки книги и вот стоимость тиража, аванс надо заплатить тогда-то, тираж вам отдадим примерно в такие сроки". На просьбу дать хотя бы с дизайнером поговорить ответ: "Нет! Вот вам аккаунт-менеджер, он общается с заказчиками. Дизайнеры не общаются с клиентами".
А у нас ведь продолжается творческий процесс. Мы с иллюстратором книги Татьяной Пирог несколько раз часами сидели и рассуждали обо мне, о книге, о наших предпочтениях и догадках, как все должно выглядеть, - до тех пор, пока она не поняла кто я, в каком настроении я это писала, что я имела ввиду. И это только перед стартом подготовки иллюстраций, а дальше обсуждение каждой, а их больше сорока.
Из того, что я слышал от коллег, которые издавали дебютные книги, схема примерно такая: тебе говорят, сколько стоит напечатать тираж, ты платишь сумму, а все, что ты заработал свыше, делится в каком-то оговоренном соотношении, допустим, 50/50. Так это сейчас работает, или многое зависит от автора?
На наш вопрос издательству, возьмется ли оно продать книгу, мы получали ответ, что издательство сотрудничает с розничными сетями и готово нам помочь заключить с ними договор, а там как пойдет и т.д. Наверное, чтобы уверено продавать книгу, надо быть совсем крупным издательством, ведь общий тренд говорит, что бумажные книги продаются все хуже. Так что у меня нет претензий к издательствам, которые не очень хотели брать на себя коммерческие риски.
Вернемся от книги к вашим основным занятиям. Семейный бизнес - насколько это другое?
Это другое. Во-первых, вокруг него собираются близкие люди, которым претит мысль, что они продадут то, что создали и вырастили. Они хотят, чтобы этот бизнес был длиннее, чем их жизнь. Это больше, чем просто оставить детям.
Семейный бизнес по-другому строится и в него по-другому инвестируют: меньше забирается, больше вкладывается, ведь он должен быть более устойчив. Бывают лошади на тонких ногах для быстрого бега, а бывают тяжеловесы. Вот семейный бизнес - это скорее тяжеловесы. Люди, которые занимаются семейным бизнесом, стараются быть осторожней и наблюдательней.
Потом нужно научить детей владеть компанией. Все говорят: "Я не хочу, чтобы мой ребенок был привязан к этому бизнесу. Он будет художником или музыкантом. Почему он должен работать в бизнесе?" Да, он не должен работать в твоем бизнесе, если ему не интересно, но он должен уметь владеть. Нужно уметь понять: бизнес здоров или заболел, это видно из правильной отчетности, и уметь помочь бизнесу - нанять другого СЕО, например. Детей нужно приучать к мысли, что они - будущие владельцы бизнеса.
Вот некоторые люди любят жить в доме, который построил их дед. Дом большой, теплый, освоенный, в хорошем месте, и у тебя с ним связаны воспоминания. Но за этим домом надо ухаживать.
С семейным бизнесом точно так же. Ребенок должен относиться к этому бизнесу как к тому, за чем надо присматривать, потому что это ценность, это эстафета, это нравится. Но нужно помочь детям научиться быть вот таким ответственным владельцем.
"Автобукинг" - это для вас уже семейный бизнес? Вы там с сыном учредители.
Весь мой бизнес семейный. С этого года мой сын получает часть моих дивидендов со всех моих бизнесов, потому что он работает в бизнесе. Он вырос, научился. Он свободно владеет двумя европейскими языками и много со мной ездил: много лет был переводчиком на переговорах, грузчиком, водителем, сопровождающим. Он понимает, как я думаю и почему я так думаю. И хотя он другой человек и у него другой стиль менеджмента, принципы этого бизнеса он понимает и уважительно к ним относится. А бизнес семейный не потому, что мы семьей работаем, а потому, что он его унаследует.
Корпоративное управление. Я так понимаю, что вы не большой сторонник создавать наблюдательный совет (борд)?
Мы сделали первые шаги, создали борд. Это связано с тем, что мы с партнерами взрослеем и выходим из операционного управления. Очень трудно управлять каждым СЕО, если нет борда. Но в этот борд входим только мы – партнеры, СЕО холдинга и из наследников мой сын, который начал работать. Мы пока не можем найти людей со стороны, которые войдут в борд. Мы еще все "очень внутри" и довольно медленно выходим.
Я смотрю на корпоративное управление как на эффективную модель для владельцев, которые решили, что больше не будут сами ежедневно работать. Сказать, что каждому бизнесу нужен наблюдательный совет, я не могу. Не дай Бог уйти в набсовет собственнику, которому нравится ежедневная напряженная работа с командой, у которого радость в жизни - находиться внутри. Он будет несчастным человеком.
О текущем состоянии вашего бизнеса. Кризис, вызванний вирусом, продолжается. Вы все еще управляете как собственник-кризисный менеджер или уже отпустили ситуацию?
Ситуация уже не кризисная. Когда люди привыкают к ситуации и понимают, что вот теперь так будет долго, это больше не кризис.
То есть даже вторая волна - это уже не кризис?
Нет. Уже все понятно. Самое страшное - это когда непонятно. Когда вы стоите перед дверью, она закрыта и неясно, что там, а вам нужно зайти, и сзади вас поджимают. Человек, который зайдет туда первым, это собственник и кризис-менеджер в одном лице, в моем понимании. Он открыл дверь: "Чуваки, тут нормально. Но осторожно, под ногами вода". Все говорят: "Ок, под ногами вода". Надели резиновые сапоги и пошли - всё! Поэтому - нет, сейчас не кризис.
Ваши бизнесы прошли уже нижнюю точку?
Да. Мы вышли на обычные обороты.
Ваш украинский бизнес в прошлом году по выручке вырос на 10%. В этом году будет рост или падение?
Сейчас +14%
Вы не проводили сокращений? Не переводили людей на удаленную работу? Для вас, судя по книге, уход из офиса не был слишком сложным.
В кризис 2013-2014 годов у нас не хватало денег на постоянные командировки наших продавцов. Мы придумали технологию перехода с большинством наших клиентов на онлайн-работу и за свои деньги ее реализовали: поставили клиентам мониторы, где-то - камеры, купили wi-fi и оплачивали его несколько лет. Это сработало в текущем году. Мы утром приняли решение, что переходим в онлайн-режим, а к вечеру эта работа была закончена. На следующий день в 9 утра все вышли на работу в онлайн, не теряя связи с клиентами и партнерами по всей стране.
Мне часто говорят, что мы "везушки". Я говорю: "Да, ок". Везет всем тем, кто работает 365 дней в году, с утра и до вечера, каждый день - тем всегда очень везет.
В офис будете возвращаться?
В "Автобукинге" мы отказались от стационарного офиса. Есть один день в неделю, все собираются в коворкинге и обсуждают проблемные вопросы, договоренности и т.д.
В масляном бизнесе мы пока не отказываемся от офиса. Есть моменты, когда для людей важно собраться, видеть друг друга, быть вместе. Есть люди, которые говорят: "Я не могу работать дома, моя эффективность падает". Таких людей 30%, а 70% утверждают, что им удобнее работать дома, и это видно по их результатам.
Самое сложное было вынуть из головы руководителя мысль, что если он человека не видит в офисе, то тот не работает. Это не проблема сотрудника, это проблема руководства. Как только эта проблема "вынулась" из головы, она тут же исчезла.
Вопрос об "Автобукинге", который развивался как сервис подбора СТО и онлайн-записи на автосервис. Несколько лет назад вы говорили, что в шести странах развиваете его как франчайзинговый проект. Какова ситуация сейчас?
Мы изменили бизнес-модель: ушли из стран как франчайзи и пришли к SaaS (Software-as-a-Service - ИФ). Пять лет мы строили и улучшали базовую электронную платформу, сервисную онлайн-систему для того, чтобы ставить ее теперь в самые разные точки для потребностей разных бизнесов. Ведь онлайн-чекин и его сервисные разновидности нужны сейчас всем поголовно. СOVID еще раз об этом напомнил. Мы получаем новый опыт и продолжаем улучшать систему. Сегодня можем сделать 40 решений для разных запросов разных бизнесов.
Допустим, вы захотите собрать группу журналистов-фрилансеров и построить небольшой бизнес, который будет продавать контент. Вы придете к нам, и мы вам предоставим онлайновую систему, платформу, на которой вы сможете общаться с клиентами и журналистами, сможете передавать готовую работу без личных встреч и автоматически получать деньги. Есть большое решение, если хотите делать контент для 15 стран, а есть маленькое, если планируете его только для Украины. Это может быть платформа для 50 журналистов, но могут работать и восемь авторов. За пользование этим решением вы платите какую-то цифру в месяц в зависимости от нужного вам масштаба.
В Украине вы тоже по такой модели работаете? В скольких странах это решение еще работает?
Да. Сегодня в двух: в Германии и Украине. Мы попробовали несколько бизнес-моделей, поняли, какая реально работает, и теперь ее развиваем. Это уже не стартап - это бизнес.
То есть вы продаете это решение?
Да. Продаем и ведем сами, как "Автобукинг" в Украине. В том числе ведем продажу автостраховок в Украине, обслуживание платежных карт для системы заправок. Это мы делаем сами. А все остальное продаем как SaaS.
Во франчайзинговой модели, как я понимаю, вы продавали и торговую марку? А как сейчас?
По-разному. Если покупают только SaaS, то и на коробке написано "Интерфакс-Украина" (если на вашем примере). А есть люди, которым все равно как называется, просто дайте возможность воспользоваться инструментом. И тогда это "Автобукинг". "Авто-", кстати, не в смысле "автомобиль", а в смысле "автоматический".
Вопрос о личных финансах. Куда вы вкладываете, что предпочитаете?
Все вкладываю в бизнес. Я около пяти раз принимала окончательное решение, что я больше в бизнес не вкладываю, а обеспечиваю себе старость. Ничего не получается. Я вкладываю в бизнес, потому что я предприниматель. У меня есть эта штука в голове, невозможно не вкладывать, пока она там жужжит.
Немного вкладываю в проекты, связанные с едой - мне очень нравится все, что с ней связано. Я люблю есть, люблю готовить. Думаю, что все люди еще довольно долго будут есть вкусную и красивую еду, а не таблетки и что-то еще, потому я и вкладываю в это.
В 2019 году вы с сыном зарегистрировали компанию "Абрикос-Н", основной деятельностью которой заявлена ювелирная. Вы планируете вернуться в этот бизнес?
Ювелирный бизнес невозможно закончить. Я прекратила деятельность, рассчиталась с государством, все закрыла. Однако наступит момент, когда женщины снова вернутся к украшениям. Сейчас просто другой момент. Это связано с новыми материалами, другой манерой одеваться: раньше носили красивые платья, а сейчас - подчеркнуто удобное. Я не верю, что мы всегда будем носить только удобное. Как только женщина захочет вернуться к платьям, ей понадобятся украшения, и тут – мы! И мы готовы.
