Группа ICU, о которой еще год назад знали только финансисты и профильные журналисты, внезапно прославилась. Еще бы. Мало того, что до лета прошлого года совладельцем компании была нынешняя глава НБУ Валерия Гонтарева, ICU сейчас продает бизнес президента – компанию «Рошен».
Hubs поговорил с бывшими партнерами Гонтаревой о бизнесе, банках и сложностях продажи «Рошена».
Как создавалась компания ICU?
Макар Пасенюк: Я, Валерия (Гонтарева — Hubs) и Константин (Стеценко — Hubs) знаем друг друга давно — работали вместе в ING банке. Идею собственного бизнеса мы начали обсуждать в 2005 году. Хотели участвовать самостоятельно в процессах создания стоимости, но не в качестве агентов, а в качестве принципалов через создание компании по управлению активами. В 2006 году все наши дискуссии начали приобретать некую конкретику и были реализованы в компании по управлению капиталом — ICU.
Какой размер фонда планировали?
М.П. Изначально была идея поднять фонд в размере $500 млн, который фокусировался бы на странах СНГ и публичных ликвидных инструментах. Но на фоне ипотечного кризиса в США в 2007-2008 годах желание давать деньги в управление новым командам было ограничено. Вместо $500 млн мы подняли первые $50 млн. Поэтому были вынуждены вернуться к тем направлениям бизнеса, которыми занимались до этого. Константин — торговлей, я продолжил заниматься инвестиционно-банковским бизнесом.
У компании сразу было три партнера?
М.П. На начальном этапе у нас был еще один инвестор — известный английский хэдж-фонд Autonomy Capital. Ему принадлежало 25%. Остальная доля была пропорционально разделена между Гонтаревой, мною и Стеценко. В 2009 году мы выкупили долю фонда, что привело к пропорциональному распределению долей между существующими акционерами.
Макар Пасенюк, управляючий директор группы ICU
После выкупа у вас было по 33%?
М.П. Еще около 10% компании принадлежало менеджменту.
Гонтарева была говорящей головой от вашей компании – почему так сложилось?
М.П. Мы, как профессионалы, друг друга дополняли, каждый занимался своим делом, Валерии публичность была интересна, и мы считали, что у нее это хорошо получается.
Что поменялось в компании после ухода Гонтаревой?
М.П. Выросла нагрузка. Нам пришлось перераспределить между собой блок вопросов, которым занималась Валерия. У нас не было другого выбора, как становиться публичными.
Вы задолго до ухода Гонтаревой узнали, что она покидает компанию?
М.П. Все происходило очень быстро, но мы, безусловно, об этом знали и она с нами советовалась.
Вы ее поддерживали?
М.П. Нам казалось, что она для этого — правильный человек, что у нее получится, и что она сама этого хочет. Хотя она долго колебалась.
Гонтаревой пришлось продать свою долю в компании ICU. Как проходила сделка?
М.П. Мы три дня вели переговоры о покупке ее пакета. Чтобы не разрушать свой бизнес, предложили растянуть выплаты на несколько лет. Другой возможности структурировать эту сделку и сойтись по цене у нас не было. Первые транши уже оплачены.
Во сколько вы оценили компанию?
М.П. Сумму назвать не могу, но она немаленькая, с этим и связана траншевость проплат.
Не звала ли Валерия вас в свою команду в НБУ?
М.П. Не предлагала. Нам без нее уже тяжело, если кто-то еще из нас уйдет – это большой риск для компании.
Вы ей как-то помогаете?
М.П. Чем можем. В основном, это аналитическая поддержка. Наш аналитический отдел на первых порах очень тесно сотрудничал с профильным отделом НБУ.
Бесплатно?
М.П. Да. Нам кажется, что это важно для страны, поэтому все, кто хочет получить нашу экспертизу, получают ее бесплатно.
К вашей компании после ухода Гонтаревой приковано внимание многих журналистов и политиков. Мешает ли работе такое внимание общественности?
М.П. На личном уровне это внимание нам дискомфортно, но не более того. Со стороны своих контрагентов мы не видим какого-то изменившегося отношения к нам. Мы ничем противозаконным не занимаемся.
В сентябре прошлого года ваша компания провела ребрендинг. Группа «Инвестиционный Капитал Украина» (ICU) сменила название на ICU. Зачем вам это было нужно?
М.П. Частично ребрендинг был связан с уходом Гонтаревой — мы хотели начать новый этап в деятельности компании. Да и предыдущий корпоративный стиль делался лет шесть назад и уже устарел.
Откуда рост
В 2014 году вы увеличили общий объем торгов на 120% до 197 млрд. гривен. За счет чего?
Константин Стеценко: Полтора года назад нашими рейтингами интересовались только мы и узкое профессиональное сообщество. Мы скромно вешали наши дипломы на стеночку и никому до них дела не было. После определенных событий люди начали искать какую-то страшную закономерность в наших успехах, вместо того чтобы посмотреть на структурные изменения, которые происходили на рынке. Никто не хочет обсуждать: а правильно ли заработал расчетный центр (банк, который обслуживает договора на финансовых рынках. 77,8% банка принадлежит НБУ — Hubs), а действительно ли он помог в оборотах, а как изменился рынок – почему стало больше биржевых сделок, чем внебиржевых, а думали ли люди о специфике брокерского бизнеса? – никому это не интересно.
Так вот, если пять лет назад сделок на биржевом рынке было 10% — все остальные проходили вне биржи – то сейчас уже 80-90% биржевых, соответственно, если до 2014 года сделки могли проходить без участия брокера, то теперь — нет. Поэтому наша доля и растет. Плюс ушли ряд конкурентов с рынка.
Кто из конкурентов ушел?
М.П. Раньше первые места занимали системные банки. У них, в отличие от нас, была не клиентская бизнес-модель, а ресурсная. Они получали или выдавали финансирование через механизмы РЕПО и все эти объемы проходили через рейтинги. Для клиентов они не торговали. Мы изначально свой бизнес выстраивали как клиентский, плюс обслуживание своих операций и фондов.
А в чем преимущества клиентской модели?
К.С. Она другая. Своим капиталом нельзя объять необъятное. Мы предоставляем клиентам услугу покупки/продажи облигаций, тесно общаясь со всеми видами инвесторов, присутствующих на нашем рынке. Также мы используем свой капитал для таких операций, беря на себя риск. Таким образом, мы в целом делаем наш рынок более ликвидным. Все сделки по ОВГЗ проходят по принципу: поставка против платежа. Не имея 50 млн. гривен на счету сложно купить на 50 млн. гривен бумаг. Есть деньги – есть бумаги. Та модель, которая существует, достаточно капиталоемкая. У нас есть капитал, и мы его не боимся вкладывать, так как понимаем риски и умеем работать. У ряда брокеров капитала было не так много – соответственно это был фактор, который позволял нам из года в год наращивать долю брокерского рынка. В отличие от многих брокеров, мы проводим операции на свой риск — можем купить бумаги и держать их у себя. Контрагенты нас за это ценят.
М.П. Банк ING такого рода операции в 2008 году просто запретил. Только купи-продай, без риска и без участия в сделках собственным капиталом.
Чем вам помог расчетный центр?
К.С. В конце 2013 года произошли изменения модели проведения сделок на фондовом рынке, начал работу расчетный центр. Появилась возможность проводить в течение дня намного больше сделок с одной и той же суммой денег — мы стали физически больше успевать. После введения механизма расчетного центра клиенту нужно иметь брокера для совершения операции через расчетный центр и на биржах. В связи с этим большая часть внебиржевых сделок мигрироваа на биржу.
Текучка и планы
В прошлом году вы занимались реструктуризацией долгов «Мрии» и M&A сделками. Что за сделки и как обстоят дела с «Мрией»?
М.П. Кредиты агрохолдинга «Мрия» мы продолжаем реструктуризировать. Ситуация непростая, очень много кредиторов и инструментов. Семья Гут не особо участвует в этом процессе. Это затяжная сделка. По сделкам M&A — это была небольшая телекоммуникационная компания в Крыму. Мы продавали. Сделка была вынужденная по понятным причинам.
В планах вашей группы на этот год — создание фонда прямых инвестиций, который будет инвестировать в устойчивые бизнесы по низкой оценке. Что это за бизнесы?
М.П. До недавнего времени я не видел рынка прямых инвестиций в нашей стране, особенно в покупке миноритарных пакетов, и по факту оказался прав. Сейчас ситуация изменилась. Мы находимся если не на макроэкономическом дне, то очень близки к этому. Конкуренция со стороны капитала за сделки минимальная. Предложение активов и инвестиционных возможностей должно расти. Это интересные бизнесы, которым нужен капитал для рекапитализации или консолидации рынка. Потенциально это могут быть активы, которые будет реализовывать Фонд гарантирования вкладов, где будет возможность работать с заемщиками, чьи кредиты туда попали, с целью покупки прав требования с последующей частичной или полной конвертацией в капитал.
В Фонде есть какие-то интересные кредиты?
М.П. Идея создания фонда дорабатывалась на фоне разговоров с людьми, чьи кредиты попали в ликвидационную массу обанкротившихся банков. Среди них есть вполне адекватные компании, которые говорят, что долговая нагрузка относительно небольшая, половина кредитного портфеля находится в Фонде – мы хотели бы выкупить, но у нас нет денег. Понятно, что банковский сектор не кредитует – у них возникает потребность где-то найти этот капитал. Мы можем помочь выкупить это право требования и добавить еще акционерный капитал – это должно позволить создать стоимость и для существующих клиентов, и для нашего фонда.
Планируете ли покупать кредиты без предварительной договоренности с заемщиком?
М.П. Такого рода сделки с Фондом без сотрудничества с заемщиком не имеют смысла. Ведь потом компания начнет шантажировать покупателя, который выкупил этот долг, с требованием списать часть кредита. Я думаю, что такие сделки работать не будут, пока не заработает система защиты прав кредиторов.
А дисконт хороший — Фонд планирует выручить от продажи активов проблемных банков всего 10% от их номинальной стоимости.
М.П. 10% за мусор – это тоже много. Мы корпоративные облигации «Коктебеля» покупали за 0,1% и потом эти деньги списали. Тогда мы это делали без диалога с эмитентом бумаг. Сейчас же, я считаю, этого делать нельзя. Капитал ограничен, поэтому я верю в помощь реальному бизнесу, который хочет позитивных изменений и в состоянии адекватно оценить бизнес-предложение.
Банковская боль
Большинство банков нуждается в существенной докапитализации. Где акционеры банков могут сейчас взять эти деньги?
М.П. Во всем мире потребность в капитале закрывается несколькими способами: довнесением капитала (здесь выигрывают публичные банки, которые могут собрать с мира по нитке); за счет сокращения активов и пассивов банков, и по сценарию Кипра. Думаю, в дальнейшем будут использоваться все три варианта. Глупо предполагать, что все потребности в капитале закроют частные акционеры в ситуации, когда банковская деятельность не прибыльна.
Есть ли потенциальные покупатели на крупные украинские банки?
М.П. Да. Вопрос только в цене.
С какими мультипликаторами можно сейчас продать банк?
М.П. Покупатели ориентируются не на мультипликаторы, а на реальную стоимость актива. Сейчас у большинства банков уровень сформированных резервов не соответствует реальности, на фоне глубокой девальвации качество валютных портфелей тает на глазах. При честном размере капитала и операционно-прибыльной бизнес-модели капитал должен стоить как минимум капитал.
В этом году будут какие-то сделки по покупке банков?
М.П. Должны быть. К нам обращаются американские инвесторы, которые смотрят на банки в Украине. Это реальные инвесторы, которые хотят создать или купить банк, его капитализировать и развивать.
Сколько у них денег?
М.П. Много. Поверьте, последние деньги в Украину никто инвестировать сейчас не будет. Группы, которые к нам приходят, иногда удивляют бизнес-моделями. Многие из них хотят создать нишевый банк в Украине, сельхозбанк, высокотехнологичный банк для потребкредитования, платформы для работы с Фондом гарантирования вкладов.
В своих материалах вы часто используете понятие «первоклассные банки». Какие банки в Украине для вас первоклассные?
М.П. В первую очередь это — Укрсиббанк, Креди Агриколь, Сити Банк, ING Банк, Райффайзен банк Аваль и госбанки.
Планируете ли расширять перечень продуктов вашего банка «Авангард»?
М.П. Изначально мы хотели создать а-ля «Тинькофф Банк» — высокотехнологичный банк, который занимался бы потребкредитованием. Девять месяцев потратили для анализа и изучения бизнес-модели. Ментально мы были готовы вложить в этот проект $50 млн, по факту пришли к выводу, что меньше чем с $100 млн там делать нечего, и похоронили эту идею. Потом мы посмотрели на количество счетов, которые оплачиваем по всей инфраструктуре банковским учреждениям, вспомнили про небольшой дискомфорт, который испытываем с эффективностью обслуживания собственных клиентских сделок. И пришли к выводу, что нам нужен банк, который расширит наш основной бизнес и сделает его более устойчивым. Так появилась бизнес-модель, реализованная на базе «Авангарда». За счет появления банка у нас появилась возможность заниматься Forex, привлекать депозиты и межбанковские кредиты, обслуживать расчеты своих корпоративных клиентов. Банк помог расширить инструментарий для нашего существующего бизнеса. Мы не занимаемся корпоративным кредитованием и розницей. Расширять перечень продуктов пока не планируем.
Сладкое дело
На какой стадии переговоры о продаже «Рошен»?
М.П. Определенные переговоры шли еще до официального объявления президентом о намерениях Петра Порошенко продать бизнес. Переговоры продолжаются. Но сейчас в Украине крайне сложно продать что-либо, не только «Рошен». Нужно понимать, что стратегические инвесторы долго запрягают и у них есть свое видение, которое может отличаться от того, что необходимо продавцу. Кого-то интересует только украинская часть актива, а российская — нет.
Какая стратегия продажи?
М.П. Базовая стратегия – продажа бизнеса как он есть сейчас. Это то, чего хотелось бы достичь нашему клиенту и нам. К сожалению, это сделать довольно тяжело. Вторая стратегия – продажа бизнеса по частям. В этом направлении тоже ведутся активные переговоры.
Есть ли дедлайны?
М.П. Основная установка от продавца – провести сделку как можно быстрее. Дедлайны клиент может перед нами ставить любые, но что делать, если люди, выписывающие чек, пока не готовы к сделке? Тут мы говорим об очень сложном и большом активе – его существенная часть находится в странах, которые находятся в стадии конфликта.
У меня не было сделки M&A, которая длилась бы меньше года. С момента выдачи нам и банку Ротшильд этого мандата и до сегодняшнего времени еще год не прошел – работа ведется. Даже в мирное время не бывает, чтобы активы такого размера продавались по щелчку пальцев.
У вас же не стоит вопрос продать бизнес любой ценой?
М.П. Нет, конечно! Вообще-то в других странах в большинстве случаев президенты, премьер-министры или высокопоставленные чиновники, которые пришли из бизнеса, не продавали свои компании. Мне кажется, что народ думает,что если президент продаст бизнес, то станет от этого беднее. Он беднее не станет, он получит деньги. И дальше возникает вопрос – что он с ними будет делать?
А как же конфликт интересов?
М.П. «Рошен» — абсолютно независимая компания, менеджмент 100% решений принимает самостоятельно. Говорить о том, что наличие этого бизнеса у президента приводит к конфликту интересов, конечно, можно, но как по мне — тяжело. Грубо говоря, если введут импортную пошлину на какао-бобы для всех компаний за исключением «Рошен» — тогда о чем-то можно говорить. Менеджмент «Рошена» всегда адекватно конкурировал рыночными методами и сама природа бизнеса такова, что админресурс ему не нужен. А если кто-то все же придумает, как можно помочь бизнесу админресурсом – то завтра об этом будут знать все.
Сколько инвесторы готовы заплатить за «Рошен»?
М.П. Мы еще до этой стадии переговоров не дошли. Многое зависит от структуры сделки.
Много потенциальных покупателей?
М.П. На весь бизнес из-за его размера потенциальных покупателей немного и все они известны. Способных выписать такой чек в мире немного.
Какого рода чек?
М.П. Мультипликаторы для такого бизнеса 10-14 EBITDA.
