Сейчас у инвестицийоной компании Томаша Фиалы Dragon Capital около 50 инвестиций. Стоимость активов под управлением достигает $1 млрд. Dragon – один из крупнейших рантье в стране: владеет портфелем коммерческой недвижимости площадью 640 000 кв. м. В него входят шесть торговых и 11 офисных центров, а также 10 логистических комплексов.
Есть в инвестпортфеле и банк – «Юнекс», и ряд производственных компаний – от Карловского завода машиностроения до производства минеральной воды «Трускавецкая». Dragon владеет крупнейшими по охвату медиагруппами – «Украинская правда» и NV.
Мы выбрали самые главные принципы ведения бизнеса и инвестирования от Томаша Фиалы, полный материал читайте на сайте Forbes.
Мне нравится свобода.
Деньги открывают больше возможностей быть свободным. До 1989 года в Чехословакии было неважно, какая у тебя карьера, если ты не был членом Коммунистической партии. Все зарабатывали примерно одинаково.
Я входил в сборную Чехословакии по парусному спорту и с 13 лет выезжал на Запад в составе сборной. Видел, как живут люди в Швеции, Германии, Австрии, Италии. Когда возвращался в Чехословакию, ощущал легкую депрессию. Я видел, что свободная экономика и демократия намного успешнее. Люди живут лучше, чем у нас. Поэтому во время социализма у меня была мотивация заниматься спортом, чтобы уезжать за границу.
Самый полезный предмет – математика. Без нее сложно быстро считать. Не обязательно сложная, применения интегралов я не видел. После 1989 года возможностей стало гораздо больше, потому сфокусировался на учебе. Изучал языки, уехал за границу – учился в Германии, жил год в немецкой семье. В 11–12 классах школы работал переводчиком с немецкого.
Когда поступил в экономический университет Праги, изучал макроэкономику, экономику предприятий, корпоративные финансы и другие предметы. Параллельно работал.
Политика не приносит денег, если ею заниматься честно.
Когда учился в школе и университете, была организация «Молодые консерваторы» – молодежное крыло правящей партии ODS. Это правоцентристская партия. Нынешний премьер Петр Фиал тоже оттуда. Летом 1991 года во время летних каникул я попросился к ним на стажировку.
Затем был членом правления и международным секретарем молодежного крыла. Ездил в Германию как наблюдатель за предвыборной кампанией CDU перед парламентскими выборами на неделю–две.
Политика мне была интересна. Но решил тогда, что политикой лучше заниматься на пенсии, обладая жизненным опытом и финансовой независимостью.
Спорт – это конкуренция.
В бизнесе – то же самое. В спорте участвуешь в соревнованиях, в бизнесе тоже соревнуешься с конкурентами. Главный приз – первое место и самая большая доля на своем рынке.
Это доставляет удовольствие от победы и удовольствие, что ты совершаешь больше интересных сделок, чем конкуренты, у тебя больше клиентов. А если первый на рынке – твой бизнес стоит больше.
Я считаю Dragon лидером в финансовом бизнесе – инвестициях в ценные бумаги, коммерческую недвижимость, private equity.
Вызовы – это движение вперед.
Я впервые приехал в Украину в 1996 году открывать офис для Wood & Co. После третьего курса я получил несколько предложений от западных клиентов. Уехал на интервью в Нью-Йорк и Лондон. Но Wood & Company предложили: если останусь, могу открыть новый офис. Рассматривались Румыния, Украина, Россия. Был выбор: либо в Лондон – аналитиком, либо здесь – директором. Подумал, что всегда успею поехать работать аналитиком в Лондон. А здесь был челлендж.
Выходить из бизнеса можно с акциями…
В 1999-м я был вторым крупнейшим акционером Wood & Co после Ричарда Вуда, у меня было около 10% в компании. Но был не очень доволен результатами, прибылью. Думал, если уйду и продам свои акции, то смогу лучше инвестировать эти деньги.
Сказал, что ухожу. Первая идея была: если со мной рассчитаются, то окончу университет в Праге и поеду учиться в Америку. Но мне предложили: либо деньги – через два года, либо сейчас – акции пивзавода «Рогань». Я подумал неделю и взял акциями, вернулся в Киев и параллельно создал с партнерами Dragon Capital. Это был миноритарный пакет, но у нас был консорциум, державший около 80%. Через год мы продали наш пакет Interbrew и хорошо заработали.
…а входить в кризисы – с деньгами.
В 1998 году у нас были большие позиции в ОВГЗ. Но мы все продали еще летом, когда Россию только начинал накрывать кризис, который впоследствии дошел до Украины. Кризис 2008–2009 годов мы тоже прошли хорошо. Как раз в конце 2007-го мы продали миноритарную долю Dragon Capital за инвестиции в капитал компании Goldman Sachs.
У нас был запас денег и не было долгов, в отличие от конкурентов, которые на этом обожглись и уже не восстановились. У нас была доля капитала в ликвидных бумагах, доля – в private equity. «Новая линия», много недвижимости, связанной с «Новой линией», «Чумак».
Как минимизировать риски?
Контрольные пакеты, диверсификация и минимальный долг в валюте. Если сравнивать с конкурентами, наверное, мы более чувствительны к риску. И больше диверсифицируем – не вкладываем все деньги в один проект. Сейчас у нас около 50 частных инвестиций, где у нас есть контрольные пакеты единолично или вместе с соинвесторами. Это не считая денежных инвестиций.
Важности диверсификации и контроля нас научили кейсы со Skymall и «Новой линией». В первом случае мы были миноритарными партнерами Хиллара Тедера, и это была его ошибка – допустить к Skymall Андрея Адамовского. В результате этот актив был фактически украден.
Во втором – наши партнеры, руководившие «Новой линией», воровали деньги из проекта. Тогда у нас было 40% и не было контрольного пакета. Чтобы убедить других партнеров сменить менеджмент и навести порядок, ушло два года. В результате мы удачно продали «Новую линию» «Эпицентру».
В нашем портфеле намного больше корпоративных облигаций, чем государственных.
В 2014–2015 годах государственные бумаги реструктуризировались с 20% haircut. А большинство корпоративных – без него. В 2022-м было понятно: чем дольше будет война, тем больше будет расти государственный долг, будет большой дефицит бюджета. Большая часть помощи Украине – это кредиты, на гранты приходится только четверть.
Эта метрика (государственный долг/ВВП) будет ухудшаться. И это будет означать, что дальше будут более радикальные условия реструктуризации. Купоны начисляются, но не выплачиваются. А у корпораций все можно четче просчитать – производство, экспорт, EBITDA, долг.
В нашем портфеле есть почти все частные эмитенты. «Метинвест» – экспортер, уже имеющий не столь большой долг по отношению к EBITDA, часть активов – за рубежом. ДТЭК снизил долг за последние полтора года. Есть хорошие эмитенты – МХП, «Кернел», УЗ. «Нафтогаз» в конце концов сделал компромиссную реструктуризацию, удовлетворившую инвесторов.
Мы ведем бизнес, учитывая, что война может затянуться на годы.
Хотя надеемся, что она закончится как можно быстрее. ВСУ не дали оккупировать страну. Это помогло всем нам. Мы много помогаем, работаем в Украине с первых дней полномасштабного вторжения, сохранили работающими все наши предприятия, кроме трех физически разрушенных в начале войны и одного – в начале 2024-го.
До войны мы покупали много активов. Каждый год – пять–восемь новых инвестиций. Сейчас инвестируем в старые активы, приобретенные до войны. Достроили все, что было запланировано. В новые сделки пока не заходим. Продали только два небольших офисных здания по 6000–7000 кв. м.
Мы не ожидали, что эта война будет столь масштабной. Если бы ожидали, нужно было бы до войны продавать больше. Но продажа предприятий или недвижимости занимает 6–12 месяцев.
Однако мы были бы не прочь зайти в несколько активов, которые были или будут национализированы – Сенс Банк, Ocean Plaza, «Моршинская». У нас есть опыт и менеджмент в этих секторах. Мы заинтересованы увеличить присутствие на этих трех рынках.
Покупать надо, когда все боятся.
Когда мы покупали активы в 2015–2017 годах, мы тоже боялись. Я переживал, правильно ли мы поступаем. Оказалось, что да. После 2015-го мы купили много коммерческой недвижимости, построили на Оболони два успешных жилых проекта.
Наша цель – достигать общей доходности всего бизнеса в долгосрочном периоде в 30% в год. Это немало, но до полномасштабного вторжения нам это удавалось.
Надо себя заставлять продавать.
Многие делают ошибку – влюбляются в свои активы и не продают. В целом тайминг рынка – когда покупать, когда продавать – очень тяжелый. Решение о продаже зависит от конкурентной среды и ожидания: как будет развиваться рынок. Если предложат хорошую цену, мы готовы в любое время продать и реинвестировать деньги в другой актив, считающийся более доходным на данный момент. И это не будет зависеть от ситуации безопасности или макроэкономической. У нас нет активов, которые мы хотим всегда держать.
От власти нужно держаться подальше.
Основать бизнес на дружбе с властью – это краткосрочная история. Во-первых, власть всегда меняется, во-вторых, полагаться на нее – пахнет коррупцией. Мы стараемся инвестировать в те сектора экономики, которые минимально регулируются государством. Потому, например, нас нет в энергетике.
