В інвестпортфелі Dragon Capita є також банк – «Юнекс» та низка виробничих компаній – від Карлівського заводу машинобудування до виробництва мінеральної води «Трускавецька». Dragon володіє найбільшими за охопленням медіагрупами – «Українська правда» та NV.
Ми вибрали найголовніші приницпи ведення бізнесу та інвестування від Томаша Фіали, повний матеріал читайте на сайті Forbes.
Мені подобається свобода. Гроші відкривають більше можливостей бути вільним.
До 1989 року в Чехословаччині було неважливо, яка в тебе кар’єра, якщо ти не був членом Комуністичної партії. Всі заробляли приблизно однаково.
Я входив до збірної Чехословаччини з вітрильного спорту і з 13 років виїжджав на Захід у складі збірної. Бачив, як живуть люди у Швеції, Німеччині, Австрії, Італії. Коли повертався в Чехословаччину, відчував легку депресію. Я бачив, що вільна економіка і демократія набагато успішніші. Люди живуть краще, ніж у нас. Тому під час соціалізму в мене була мотивація займатися спортом, щоб виїжджати за кордон.
Найкорисніший предмет – математика. Без неї складно швидко рахувати. Не обов’язково складна, застосування інтегралам я не бачив. Після 1989 року можливостей стало набагато більше, тому сфокусувався на навчанні. Вивчав мови, поїхав за кордон – навчався в Німеччині, жив рік у німецькій родині. В 11–12 класах школи працював перекладачем з німецької.
Коли вступив в економічний університет Праги, вивчав макроекономіку, економіку підприємств, корпоративні фінанси та інші предмети. Паралельно працював.
Політика не приносить грошей, якщо нею займатися чесно. Коли навчався в школі та університеті, була організація «Молоді консерватори» – молодіжне крило правлячої партії ODS. Це правоцентристська партія. Нинішній прем’єр Петр Фіала теж звідти. Влітку 1991 року під час літніх канікул я попросився до них на стажування.
Потім був членом правління та міжнародним секретарем молодіжного крила. Їздив у Німеччину як спостерігач за передвиборчою кампанією CDU перед парламентськими виборами на тиждень–два.
Політика була мені цікава. Але вирішив тоді, що політикою краще займатися на пенсії, маючи життєвий досвід і фінансову незалежність.
Спорт – це конкуренція. У бізнесі – те саме. У спорті береш участь у змаганнях, в бізнесі теж змагаєшся з конкурентами. Головний приз – перше місце і найбільша частка на своєму ринку.
Це дає задоволення від перемоги і задоволення, що ти робиш більше цікавих угод, ніж конкуренти, маєш більше клієнтів. А якщо перший на ринку – твій бізнес вартує більше.
Я вважаю Dragon лідером у фінансовому бізнесі – інвестиціях у цінні папери, у комерційній нерухомості, у private equity.
Виклики – це рух вперед. Я вперше приїхав до України у 1996 році відкривати офіс для Wood & Co. Після третього курсу університету я отримав кілька пропозицій від західних клієнтів. Поїхав на інтерв’ю в Нью-Йорк і Лондон. Але Wood & Company запропонували: якщо залишуся, можу відкрити новий офіс. Розглядалися Румунія, Україна, Росія. Був вибір: або в Лондон – аналітиком, або тут – директором. Подумав, що завжди встигну поїхати працювати аналітиком у Лондон. А тут був челендж.
Виходити з бізнесу можна з акціями… У 1999-му я був другим найбільшим акціонером Wood & Co після Річарда Вуда, мав близько 10% у компанії. Але був не дуже задоволений результатами, прибутком. Думав, якщо піду і продам свої акції, то зможу краще інвестувати ці гроші.
Сказав, що йду. Перша ідея була: якщо зі мною розрахуються, то закінчу університет у Празі і поїду навчатися в Америку. Але мені запропонували: або гроші – через два роки, або зараз – акції пивзаводу «Рогань». Я подумав тиждень і взяв акціями, повернувся у Київ і паралельно створив з партнерами Dragon Capital. Це був міноритарний пакет, але в нас був консорціум, який тримав близько 80%. Через рік ми продали наш пакет Interbrew і непогано заробили.
…а входити у кризи – з грошима. У 1998 році в нас були великі позиції в ОВДП. Але ми все продали вчасно ще влітку, коли Росію тільки починала накривати криза, яка згодом дійшла до України. Кризу 2008–2009 років ми теж пройшли добре. Якраз наприкінці 2007-го ми продали міноритарну частку Dragon Capital за інвестиції в капітал компанії Goldman Sachs.
У нас був запас грошей і не було боргів, на відміну від конкурентів, які на цьому обпеклися і вже не відновилися. У нас була частка капіталу в ліквідних паперах, частка – у private equity. «Нова лінія», багато нерухомості, пов’язаної з «Новою лінією», «Чумак».
Як мінімізувати ризики? Контрольні пакети, диверсифікація і мінімальний борг у валюті. Якщо порівнювати з конкурентами, напевно, ми більш сенситивні до ризику. І більше диверсифікуємо – не вкладаємо всі гроші в один проєкт. Зараз у нас близько 50 приватних інвестицій, де ми маємо контрольні пакети одноосібно або разом із співінвесторами. Це не рахуючи фінансових інвестицій.
Важливості диверсифікації і контролю нас навчили кейси зі Skymall та «Новою лінією». У першому випадку ми були міноритарними партнерами Хіллара Тедера, і це була його помилка – допустити до Skymall Андрія Адамовського. В результаті цей актив було фактично вкрадено.
У другому – наші партнери, які керували «Новою лінією», крали гроші з проєкту. Тоді у нас було 40% і не було контрольного пакету. Щоб переконати інших партнерів змінити менеджмент і навести порядок, пішло два роки. В результаті ми вдало продали «Нову лінію» Епіцентр К.
У нашому портфелі набагато більше корпоративних облігацій, аніж державних. У 2014–2015 роках державні папери реструктуризували із 20% haircut. А більшість корпоративних – без нього. У 2022-му було зрозуміло: чим довше буде війна, тим більше зростатиме державний борг, буде великий дефіцит бюджету. Більша частина допомоги Україні – це кредити, на гранти припадає тільки чверть.
Ця метрика (державний борг/ВВП) буде погіршуватися. І це означатиме, що далі будуть більш радикальні умови реструктуризації. Купони нараховуються, але не виплачуються. А у корпорацій все можна більш чітко прорахувати – виробництво, експорт, EBITDA, борг.
У нашому портфелі є майже всі приватні емітенти. Метінвест» – експортер, вже має не такий великий борг по відношенню до EBITDA, частина активів – за кордоном. ДТЕК знизив борг за останні півтора року. Є гарні емітенти – МХП, «Кернел», УЗ. «Нафтогаз» зрештою зробив компромісну реструктуризацію, яка задовольнила інвесторів.
Ми ведемо бізнес з огляду на те, що війна може затягнутися на роки. Хоча сподіваємося, що вона закінчиться якнайшвидше. ЗСУ не дали окупувати країну. Це допомогло всім нам. Ми багато допомагаємо, працюємо в Україні з перших днів повномасштабного вторгнення, зберегли працюючими усі наші підприємства, окрім трьох фізично зруйнованих на початку війни і одного – на початку 2024-го.
До війни ми купували багато активів. Кожен рік – п’ять–вісім нових інвестицій. Зараз інвестуємо в старі активи, які були придбані до війни. Добудували все, що було заплановано. В нові угоди поки не заходимо. Продали тільки дві невеликі офісні будівлі по 6000–7000 кв. м.
Ми не очікували, що ця війна буде такою масштабною. Якби очікували, треба було б до війни продавати більше. Але продаж підприємств чи нерухомості займає 6–12 місяців.
Однак ми були б не проти зайти в кілька активів, які були або будуть націоналізовані – Сенс Банк, Ocean Plaza, «Моршинська». У нас є досвід і менеджмент у цих секторах. Ми зацікавлені збільшувати присутність на цих трьох ринках.
Купувати треба, коли всі бояться. Коли ми купували активи у 2015–2017 роках, ми теж боялися. Я переживав, чи правильно ми робимо. Виявилося, що так. Після 2015-го ми купили багато комерційної нерухомості, побудували на Оболоні два успішних житлових проєкти.
Наша ціль – досягати загальної дохідності всього бізнесу у довгостроковому періоді у 30% на рік. Це немало, але до повномасштабного вторгнення нам це вдавалося.
Треба себе змушувати продавати. Багато людей роблять помилку – закохуються у свої активи і не продають. Загалом таймінг ринку – коли купувати, коли продавати – дуже важкий. Рішення про продаж залежить від конкурентного середовища і очікування: як буде розвиватися ринок. Якщо запропонують хорошу ціну, ми готові у будь-який час продати і реінвестувати гроші в інший актив, який вважаємо більш дохідним на цей момент. І це не залежатиме від безпекової чи макроекономічної ситуації. У нас немає активів, які ми хочемо тримати завжди.
Від влади треба триматися подалі. Заснувати бізнес на дружбі з владою – це короткотермінова історія. По-перше, влада завжди міняється, по-друге, покладатися на неї – пахне корупцією. Ми намагаємося інвестувати в ті сектори економіки, які мінімально регулюються державою. Тому, наприклад, нас немає в енергетиці.
За останні 25 років на себе чи на родину витрачаю до 5% того, що заробив. Решту інвестую або використовую на соціальні проєкти. Виявилося, що свобода, про яку я думав у дитинстві, у мене є. Але мені не цікаво витрачати гроші на яхти, літаки або будинки у Лондоні. Цікавіше збудувати будівлю для Київської школи економіки та забезпечити належні умови для навчання або створити спроможні медіа.
