Switch to English
Вход
Инвестиционные предложения
Новости
Аналитика
инвестировать Найти инвестора

Новости

Инвестиционная парадигма Китая в области международных слияний и поглощений

Инвестиционная парадигма Китая в области международных слияний и поглощений

×
937 Прямые инвестиции и M&A

Инвестиционная парадигма Китая в области международных слияний и поглощений

  • В начале нового века китайские предприятия потерпели несколько крупных неудач, связанных со слияниями и поглощениями заграничных корпораций. Это заставило Поднебесную полностью изменить глобальную ...

С чего все началось

В 2000 году, перед вступлением Китая в ВТО, стало очевидно, что китайские национальные предприятия должны стать конкурентоспособны на глобальном рынке, иначе выпадут из игры. Осознавая все риски, китайское правительство провозгласило новую экономическую доктрину zou czuqu – в свободном переводе «выход наружу», – которая впервые в истории позволила национальным предприятиям поглощение зарубежных фирм. Воспользоваться этой возможностью поспешили многие государственные предприятия и частные корпорации. Объем M&A для Китая возрос с $1,6 млрд. в 2003 году до $18,2 млрд. в 2006 году. Согласно данным Deloitte сейчас Китай лидирует на рынке M&A, занимая 30% глобального объема, который в прошлом году достиг уровня $3,450 трлн.

Фиаско первой волны глобальных M&A

Однако первая волна китайских слияний и поглощений (период с 2000 по 2006 года) потерпела фиаско. Самым громким примером того является поглощение TCL Corporation – международной корпорации, производящей бытовую электронику, французской корпорации Thomson Electronics. В 2004 году китайский производитель телевизоров и второй по величине производитель мобильных телефонов приобрел 67% французского гиганта электроники за $560 млн. Однако TCL так и не смогла вывести Thomson Electronics из кризиса, и уже в 2005-2006 годах предприятие потеряло $680 млн.

Еще одним не менее ярким примером является недолгий и весьма неудачный союз SAIC с SsangYong Company. Shanghai Automotive Industry Company – один из самых старых китайских производителей автомобилей приобрел 49% акций южнокорейского SsangYong за $500 млн., предложив больше, чем General Motors. После закрытия сделки, руководство SAIC-SsangYong проработали план, предусматривающий увеличение производственных возможностей и выход на рынок пяти новых моделей. К сожалению, все пошло иначе: из-за растущих цен на бензин и новых норм эмиссии выхлопных газов в Европе и Северной Америке, продажи автомобилей начали падать. В сравнении с декабрем 2007 продажи автомобилей модели SUV в декабре 2008 снизились на 53%. Попытки вывести автомобили SsangYong на китайский рынок успехом не увенчались. На протяжении пяти лет от момента покупки контрольного пакета акций корейской автомобильной фабрики, китайское предприятие SAIC инвестировала в поглощенную компанию $618 млн., при этом не заработали и копейки.

Среди компаний-пионеров, которые пробовали войти на американский рынок, следует отметить D’Long Group –современный конгломерат, скупающий  фирмы разного профиля, чьи активы были оценены в $4 млрд. В 2000 году группа вышла на рынок газонокосилок и аграрной техники, поглотив американскую компанию Murray Inc. Сделку финансировала финансовая группа GE Capital, давшая китайской корпорации кредит в размере $400 млн. После поглощения D’Long Group объединила производственные цеха с фабриками Murray, выбрала дешевых поставщиков компонентов и провела реструктуризацию всего предприятия. Экономия дала негативный эффект – часто повторяющиеся серийные браки. В  2004 году по причине технических неполадок с рынка было снято 100 000 тракторов. Это ударило по имиджу марки, и потеряло доверия кредиторов. В скором времени эти факторы привели к банкротству и перепродажи предприятия британскому Briggs & Stratton.

Причины неудач M&A Китая на глобальном рынке

Китайские предприятия в начале своей экспансии были заинтересованы в основном дешевыми и  неприбыльными компаниями, больше обращали внимание на финансовые вопросы, при этом игнорируя нематериальные активы, такие как системы, человеческий капитал и процессы. Чтобы вывести поглощенные компании из долгового кризиса, было необходимо посвятить много усилий, времени и требовалось огромных финансовых инвестиций. Чаще всего риск себя не оправдывал. Одной из ключевых ошибок Китая был выбор предприятий, стоимость которых формировала, прежде всего, узнаваемость марки, а не финансово-экономический потенциал роста. Мало внимания уделялась анализу способов использования продуктов и услуг поглощенной зарубежной компании на внутреннем рынке Китая. Не менее важным аспектом неудач являлось отсутствие компетентных специалистов в области слияний и поглощений, а также интеграции предприятий между собой.

Новый подход к слияниям и поглощениям

В 2007 году правительство КНР всерьез обеспокоилось провалами M&A китайских предприятий на международном рынке, и приняло решение о допуске к проведению слияний и поглощений только тех государственных и частных предприятий, которые имеют в своих активах соответствующее компетенции в вопросах управления и интеграции операций и сотрудников. Для регулирования трансакции на международном рынке M&A для китайских предприятий были созданы Национальная комиссия по вопросам развития и реформ, а также Наблюдательная комиссия управления государственными активами. Но самое главное то, что вектор M&A изменился в совсем другое направление. Это послужило для китайских корпораций на глобальном рынке основой новой волны слияний и поглощений, которая длиться до настоящего времени.

Новая концепция слияний и поглощений была нацелена на приобретение материальных активов, таких как месторождения нефти и полезных ископаемых, а не нематериальных, например марок. Так, 70% трансакций M&A были осуществлены в энергетическом и сырьевом секторе. Среди самых крупных сделок – поглощение австрийской угольной компании Felix Resources китайским производителем Yanzhou Coal за $2,8 млрд., а также швейцарской корпорации Addax из нефтяного сектора китайской группой Sinopec за $7,2 млрд.

Китайские предприятия начали поглощать компании, которые используют современные технологии и имеют в своих активах патенты и глобальные исследовательские центы, а также заботятся о росте на локальных рынках. Самым наглядным примером может быть Volvo, который был приобретен китайским производителем автомобилей Geely Automobile за $1,8 млрд. Сразу после поглощения, руководство объявила стратегическую цель: внедрить производственные технологии и know-how Volvo на трех фабриках Geely и увеличить продажу Volvo в Китае с 2 400 до 300 000 автомобилей в год.

Вслед за Geely Automobile в 2013 году китайская государственная компания Dongfeng приобрела 20% акций французского PSA Peugeot Citroen. По информации агентства Reuters сделка стоила китайцам около $1,75 млрд. Вместе с Dongfeng французы планируют производить небольшие автомобили для стран Юго-Восточной Азии с использованием технологий PSA, которые будут переданы китайской стороне.

Новая стратегия усилила позицию Китая на глобальном рынке. В активы предприятий из Поднебесной перешли стратегически важные природные ресурсы, новые технологии и научный потенциал. Все это доказывает, что Китай умеет учиться на собственных ошибках. В каком направлении на глобальном рынке M&A Китай будет двигаться дальше? Скорее всего, начертанный курс будет продолжен: природные ресурсы и инновационные технологии, в том числе компьютерные и  мобильные.

Комментарии

comments powered by Disqus
Вверх

Задать вопрос

×