Венчурный вундеркинд

 В зрелом возрасте вундеркинды часто не занимают верхних строчек рейтингов и остаются «крепкими середняками», а то и вовсе останавливаются на уровне вторых лиц, заместителей – всеми любимых, ярких, но на первые роли не претендующих. Некоторые это связывают с усталостью от славы, которой ребенка «перекармливают» в раннем возрасте, другие полагают, что просто человек с возрастом меняется и «гениальность» как пришла, так и уходит.

Елена Масолова – типичный вундеркинд. В школе она выигрывала олимпиады и прочие конкурсы по математике, географии, химии, биологии, заняла третье место на Всероссийской олимпиаде по экономике и вообще вошла в число лучших выпускников Москвы. В ГУ-ВШЭ – та же история: победы на чемпионатах «Что? Где? Когда?», организация конкурса на лучший бизнес-план и даже несколько неожиданное в этом ряду чемпионство по футболу, о котором сама Елена почему-то очень любит упоминать.

Однако бизнес-проекты Елены Масоловой долгие для молодого человека три года не достигали шумного успеха. Конечно, другой бы позавидовал такой судьбе – но «звездности» уже не было. Еще в институте был выигран грант в $3 тыс. и на него создан российский аналог getAbstract – онлайн-библиотека дайджестов деловой литературы. Проект был запущен и даже окупился, принеся доход, но через пару-тройку лет благополучно скончался: клиентура была исчерпана. Не получилось и с венчурным фондом Ruvento: он всем понравился, все понимали перспективность рынка, но денег необстрелянным студентам не дали.

Окупаемость пиццы. Елена Масолова не верит в приметы. Тем не менее, без везения ей обойтись не удалось, и некоторые совпадения в ее жизни были не совсем рациональны.

Первая известность за пределами вуза пришла в 2008 году, когда был создан новый стартап – фонд инвестиций в веб-проекты. Удалось найти действительно серьезные деньги – целых $300 тысяч. Инвесторами стали создатели компании «Бука» Игорь Устинов и его коллеги. Так бизнес-ангел создал другого бизнес-ангела – один из наиболее известных венчурных проектов Рунета AddVenture. «Я бы на месте Устинова не дала $300 тыс. человеку двадцати трех лет с опытом стартапов средней успешности, – с некоторым удивлением вспоминает Елена Масолова. – Но это лишь подтверждает, что в любом проекте прежде всего важна экспертиза – а у нас за три года она была накоплена».

Имя Елены Масоловой замелькало в СМИ и блогах. Однако, как оказалось, для развития собственных старт­апов накопленной экспертизы было пока недостаточно. Очередной ее проект, Cheap-and-Daily, имел целый ряд аналогов: например, американский Woot. На нем ежедневно предлагался лишь один товар, но с большой скидкой. В первый же день он окупил инвестиции, которых, впрочем, практически не потребовалось. «Чай и пицца», – характеризует его бюджет Елена Масолова. Однако очень быстро выяснилось, что максимальный оборот по такой схеме составляет $30–40 тыс. в месяц. То есть при марже в 10% доходов от проекта как раз хватает на оплату двух сотрудников.

Нереальные деньги. Так совпало, что именно в тот момент, когда развитие Cheap-and-Daily подходило к логическому завершению, за океаном начал набирать обороты Groupon, использовавший примерно ту же модель, но продававший не сами товары, а скидочные купоны на товары и услуги. Соответственно, не было проблем с логистикой, а маржа могла быть сколь угодно большой.

Идея Эндрю Мэйсона нашла десятки последователей в самых разных концах света: клоны Groupon появлялись чуть ли не ежедневно. Не обошло поветрие и Россию – одним из таких проектов стал «ДарБери» Елены Масоловой. Получить деньги под такой проект было несложно, и три западных инвестора, в том числе европейский венчурный фонд eVenture, выдали на его развитие сразу $700 тыс.

Groupon был создан осенью 2008 года, известность к нему пришла через полгода – к весне он работал уже в трех крупнейших городах США. В марте 2010 года появился «ДарБери», а уже в августе с его помощью Groupon пришел в Россию. Оборот «ДарБери» к тому времени уже составлял $150 тыс. в месяц, причем маржа составляла до 50%. «Groupon будет больше, чем Amazon, поскольку один занимается услугами, а второй – товарами, – уверена Елена. – Объем рынка услуг больше, и маржа при продаже услуг всегда больше, о такой доходности Amazon мечтать не может».

Точные причины успеха «ДарБери» непонятны, как неизвестна и сумма, за которую американский гигант купил российского клона: в печати назывались объемы инвестиций в несколько миллионов долларов и окончательная оценка доли Масоловой и партнеров чуть ли не в $50 млн.

Елена Масолова не очень любит рассуждать о том, насколько она богата. «Когда будут IPO, тогда можно говорить об успехе. Возможно, Groupon выйдет на размещение уже этой весной, тогда можно будет оценить настоящий результат «ДарБери» и мой вклад», – говорит она. Между виртуальными и реальными деньгами большая разница, поясняет Елена. Например, один из проектов AddVenture при следующем раунде инвестиций был оценен более чем в $10 млн. «Но компания не торгуется на бирже, так что мы не можем взять и продать свою долю по твердой цене, – говорит она. – А сколько этот проект будет стоить в будущем – пока неизвестно, на то он и венчур».

Возможно, в успехе «ДарБери» сыграли свою роль весьма быстрые темпы роста компании: за несколько месяцев удалось отладить эффективные продажи в семи городах, возможно, изначально прозрачная модель бизнеса, а возможно, не всегда корректные шаги конкурентов (весьма успешный Biglion, например, попросту скопировал у Groupon дизайн сайта).

Впрочем, как признает Масолова, есть в этом и некоторый элемент «судьбы»: «Нам действительно повезло, что один из инвесторов «ДарБери» из фонда eVentures был знаком с членом совета директоров Groupon». Так что судьба проекта волшебным образом определилась еще при запуске.

Железная девушка. Фонд AddVenture объемом $300 тыс. проинвестировал шесть проектов, из которых некоторые закрылись, некоторые держатся, а некоторые – например, стартап AlterGeo, зарабатывающий десятки тысяч долларов и привлекший по втором раунде от Kite Ventures около $1 млн, – стали по-настоящему успешными.

Благодаря «накопленной экспертизе» Елена Масолова проявила себя как достаточно жесткий игрок. AddVenture выкупает у проектов примерно 20–30% акций, инвестируя в них, как правило, от $30 тыс. до $50 тыс. Например, создатели одной из «звезд» фонда – дневникового сервиса для родителей «МиниБанда» – продали AddVenture 15% проекта за $50 тыс. Однако выяснилось, что фонд вошел в проект лишь на три месяца, за которые «МиниБанда» должна была не только выполнить определенные требования по привлечению новых пользователей и монетизации, но и найти инвестора второй стадии, при этом полученные от AddVenture деньги можно было тратить только на продвижение, а не на операционные расходы.

Другая история связана с онлайн-проектом по проектированию интерьеров Roomix. Пресса широко распространила информацию об инвестициях в стартап в размере $340 тыс., но, как выяснилось позже, большую часть суммы AddVenture предоставил трафиком. «Мы просили 300 тыс., но получили в 5 раз меньше. Так что, просидев на хлебе с водой год с лишним и так и не заставив работать бизнес-модель как следует (много раз ее меняли, прислушиваясь к рынку), решили прикрыть проект», – писал в блоге один из создателей Roomix. «Инвесторы! Вы какого гриба стартаперов трафиком, то есть голодом, морите? Они что, не люди? Им есть, пить, крышу над головой не надо? Доморитесь – уедут в Калифорнию. Там сейчас пузырь посевных инвестиций – стартап на 3 человека без прототипа уже 30 млн в среднем стоит. А всем остальным совет: когда в России говорят про тыщи и миллионы, уши не развешивайте», – возмущался по этому поводу один из корифеев российского венчурного бизнеса Юрий Аммосов, сейчас занимающий должность советника по инновациям и высоким технологиям руководителя Ernst&Young по России.
По мнению Елены Масоловой, венчурный инвестор – отнюдь не главное в проекте. Для того чтобы проект был проинвестирован, его создателям нужно самим выложиться полностью, провести максимальную предварительную работу – набрать ту самую «экспертизу» и все равно быть готовыми принять весь риск на себя.

«Мы обещали «Румиксу» $17 тыс., потом вложили еще $17 тыс. – это все, – возражает Елена Масолова. – Да, чтобы помочь проекту, мы дали еще трафик на сумму больше $300 тыс., но по этому поводу с нашей стороны не было никаких обязательств». Впрочем, на критику она не обижается: «Аммосов часто ругает многих, это для него нормально, и я это воспринимаю тоже нормально, ведь я знакомилась с венчурами по его книге», – говорит Елена.

Без дефисов. И тут последовал новый оборот. Хотя, с точки зрения нормального человека, шаг от «стартапера» к инвестору – это явный прогресс, осенью 2010 года Елена Масолова отошла от управления AddVenture. Это тем более странно, что возможности компании постоянно росли: фонд Addventure II располагал $500 тыс., а ныне действующий фонд AddVenture III имеет объем уже в $5 млн и, по словам самой Масоловой, способен вложить в один проект до $500 тыс. «живыми деньгами», что, конечно, несопоставимо с масштабами того же «Румикса».

«Недавно я была на TechCrunch в Кремниевой долине, и там на меня снизошло – смотря как называть – то ли просветление, то ли «потемнение»: я поняла, что мне интересно самой запускать проекты, а не советовать другим, как их запускать, – рассказывает Елена Масолова. – Так что и AddVenture был мне интересен, пока был стартапом».

Из ее «собственных», пока самостоятельных проектов наиболее перспективным Елена Масолова считает платформу «социальных» игр Pixonic, уже сейчас приносящую более $100 тыс. в месяц. Сейчас Pixonic работает с тремя российскими социальными сетями, но в перспективе это будет 15–20 мировых сетей (уже подключено 8 западных). «До этого мои проекты были ограничены Россией, а сейчас мы подключили латиноамериканские, немецкие, французские, китайские, индийские социальные сети, ведем переговоры с японской и прочими социальными сетями», – с энтузиазмом рассказывает она.

Как издатель компания обеспечивает перевод игры и продвижение, но также участвует и в производстве. Есть четкий механизм, как игра «выстреливает». Например, переход на следующий уровень должен требовать совершенно определенного количества очков: если он происходит слишком быстро, то пользователь «проскакивает» игру и ему не за что платить, если переход слишком сложен, то начинает скучать и уходит, рассказывает Елена Масолова: «Игра просчитывается и отлаживается математиками», – говорит она.

У Pixonic всего два конкурента – американская Viximo и российская I-Jet, уверяет она. «Один знакомый инвестор шутит, что компании, содержащие в названии дефис, не бывают успешными, и опыт моего стартапа Cheap-and-Daily это подтверждает, – продолжает Масолова. – Так что мы рассматриваем лишь одного конкурента, а значит, всерьез рассчитываем на то, что вырастим мирового лидера».

И на этом Елена Масолова останавливаться не собирается. После сделки с Groupon ей стало проще общаться с инвесторами. Например, один из проектов достаточно быстро привлек $1 млн. «Думаю, с нынешней репутацией и при наличии стоящего проекта я в состоянии привлечь в течение двух – двух с половиной месяцев до $10 млн, – размышляет она. – Конечно, это весьма немного в масштабах даже российского рынка: думаю, DST в эти же сроки сможет привлечь и $500 млн».

В США Елена Масолова вела переговоры с венчурными фондами: в их портфелях есть компании, успешные в США, но не представленные в России. Например, очевидная ниша – туризм, сервисы онлайн-бронирования: в России есть люди, пользующиеся такими западными сервисами, но их пока немного. «У бизнес-сообщества иногда создается впечатление, что если они пользуются, скажем, «Твиттером», то и вся страна поголовно им пользуется, но это не так, – рассуждает Елена Масолова. – Например, в «ДарБери» мы столкнулись с тем, что, хотя банковские карты есть очень у многих, люди все равно предпочитают отдать наличные курьеру, не рискуя связываться с онлайн-платежами». Преодолеть этот барьер, по ее словам, оказалось трудно, но возможно – устраивались акции с чеком в 30–50 рублей, чтобы люди не боялись рискнуть такой суммой. И сейчас уже порядка 150 тыс. человек оплачивают покупки на «ДарБери» банковскими картами. Аналогичный прорыв, по ее мнению, возможен и в других направлениях онлайн-сервисов.

В поисках различий. Елену Масолову упрекают в том, что ее дела сильно расходятся с декларациями. Одна из них – жизненный девиз make a difference («делай то, что отличается»), однако практически все проекты Елены имеют западные прототипы. «Это так, и, тем не менее, make a difference остается моим девизом. Например, в отношении выбора жизненного пути, – возражает она. – Большинство моих однокурсников сейчас занимаются финансами, и некоторые из них уже вице-президенты крупных компаний. Я выбрала другой путь – то, что мне интересно».

К такому выбору Елену привела работа в консалтинге: там обрабатывались огромные объемы информации, а итогом работы оказывалась лишь красивая презентация. «У меня уже был организаторский опыт: в университете провела конкурс бизнес-планов с призовым фондом в $5 тыс., которые нужно было найти, уже умела собирать команды и работать с ними, – рассказывает она. – Так что выбрала работу, результат которой более ощутим и понятен».