Бизнес-ангелы, списания средств которых иногда достигают 70-80% от вложенных инвестиций, создали свои плавила планирования финансов.
Правило первое: в реальности расходы компании будут вдвое больше, а доходы вдвое меньше запланированных.
Правило второе: хорошо спланированная работа займет вдвое больше времени, а плохо спланированная – в три-четыре раза больше, чем предполагалось. Частные инвесторы рассказали, какие ошибки совершают стартапы на практике,представляя инвесторам свои бизнес-планы.
Управляющий партнёр Altair Capital
Игорь РЯБЕНЬКИЙ
Все стартаперы совершают одну и ту же ошибку – влюбляются в свой продукт. Они считают, что их продукт сам сможет себя продать. Они направляют все деньги на развитие продукта, программирование, но на маркетинг и продажи иногда не оставляют ничего. Эту ошибку совершают все, даже я сам. У большинства бизнес планов, попадающих мне на стол, такая структура расходов: 70% – создание продукта, 20% – накладные расходы, 3–5% – маркетинг и продажи. Недавно один из проектов в моем портфеле хвастался, что на App Store у них органический рост более 100%, которого они добились за бесплатно. Но в абсолютных показателях трафик проекта – мизерный. Или еще один проект, который успел поднять два раунда и выпустил кучу обновлений к продукту еще до старта продаж. Вот зачем это делать, если их все равно пока никто не покупает?
Вторая ошибка – слишком большое раздутие штата. Как только стартап чувствует первый успех, он тут же начинает набор новых людей в команду. Конечно, тут же усложняется управление таким раздутым штатом. Люди работают хуже и демотивируют остальных. К примеру, одна из моих компаний сильно расширила штат менеджеров по продажам. Люди продолжали работать, но общая выручка проекта упала. Почему? потому, что продажи на одного менеджера были слишком низкими, продажи не всегда были эффективными, и никто не отменял необходимость платить людям зарплату два раза в месяц. В конце концов, мы уволили двоих и создали новую схему мотивации, которая привязывалась к конкретному результату.
Основная причина провалов – демотивация и конфликт фаундеров. Бизнес-ангел вынужден не только обеспечивать деньгами советами, но и проводить консультации в роли психотерапевта. Сначала в компании мир и покой, но, как только проект сталкивается с первыми препятствиями, каждый из основателей начинает сваливать вину на другого. В итоге кому-то все это надоедает, но хлопает дверью или отходит в сторону, спокойно наблюдая, как компания тонет. В моем портфеле уже три таких проекта. Оставшийся основатель все еще пытается что-то делать, но перспективы совсем не радужные.
Еще один проект из моего портфеля развалился из-за слишком бурного роста. Команда создала красивый продукт и активно начала продвигать его на рынке. Быстро получили деньги, увеличили расходы на поддержание проекта – и обвалились. Продукт не был ценным для потребителя, и клиенты не стали продлевать подписку. Проект продавал саму блестящую обертку, но без конфетки. Как происходит в стартапе? Если твои расходы составляют $10 тыс., а продаешь ты по 10, 20, 30 долларов – то тебе понадобиться очень много клиентов, готовых покупать твой продукт.
Бизнес-ангел и серийный предприниматель, инвестор Witget и Ad1Tech
Вячеслав ДАВИДЕНКО
Практически все наступают на одни и те же грабли – излишний оптимизм относительно сроков, необходимых для создания продукта и вывода его на рынок. Стартапер, окрыленный идеей, убежден, что у него получится продукт без недостатков и багов, а клиенты буквально набросятся на него. Но в большинстве случаев, уже на этапе создания MVP выявляются недоработки, исправление которых отнимает все больше времени и ресурсов, включая финансы и человеческие силы. А конечный потребитель вместо того, чтобы наброситься на продукт, сильно задумывается, особенно если за него еще и просят денег. Потому стартаперу лучше быть консервативным относительно определения сроков разработки и вывода продукта на рынок.
Абсолютно все проекты, в которые я инвестировал, столкнулись с этой проблемой. Это проявилось наиболее болезненно в Media Mechanics, которая не пережила длительного производственного цикла, хотя она стала первым в России производителем CD-ROM в 90-е. В 2010 году с такой же проблемой столкнулся и обвалился агрегатор программ лояльности Lobuy. Этипроекты ошиблись в своей оценке необходимых ресурсов примерно в два раза, и в итоге провалились. Потому последние мои проекты, smart-платформа по созданию инструментов повышения конверсии сайтов Witget.com и инструмент для умного управления контекстной рекламой Alytics.ru стартовали в очень бюджетом варианте.
Председатель совета директоров венчурного фонда SpinUp Partners Ltd
Сергей ГОРОХОВ
Часто начинающие предприниматели оказываются в ловушке предыдущего успеха. Команда стремиться использовать те же методы в новом бизнесе, которые ранее привели к успеху (к примеру, опыт в маркетинге и продажах). Вместо того, чтобы проанализировать рынок, фаундеры используют предыдущий опыт, полученную ранее статистику и усредненные статистические показатели, которые пытаются натянуть на новый проект. Из-за этого неправильно формируется список затрат на рекламу и привлечение клиентов, что приводит к большим ошибкам во всем бюджете на маркетинг.
К примеру, один ресторанный проект расширялся на новые рынки. Он не оценил конкурентную среду до конца и сделал выводы из собственности статистики, а команда принялась привлекать новых клиентов через прямую почтовую рассылку. Естественно, конверсия оказалась значительно ниже плановой, а стоимость привлечения клиентов непомерно возросла. Пришлось увеличивать расходы на маркетинг в бизнес-плане.
Бизнес-ангел, инвестор проектов Youvend, «ЯКласс» и «Все эвакуаторы»
Павел КОВШАРОВ
Зачастую команда переоценивает готовность своего продукта и, столкнувшись с требованиями реальных клиентов, она вынуждена доделывать его, затратив дополнительно время и ресурсы. Всегда стоит запасаться планом В, но желательно иметь и C и D, причем для каждой отдельной части продукта. Практически не реально в начале разработки определить, где будет узкое горлышко.
Один из моих проектов недооценил все сложности с подключением платёжной системы. Проблема появилась из-за необходимости инкорпорирования и внедрением системы расчёта в различных валютах. Мы не нашли необходимые системы в России, а нужные нам искали целых два месяца. Команда приняла решение выйти на мировые платежные системы только через полтора месяца.
Ни одна команда не закладывает в бизнес-план расходы на привлечение новых инвесторов, а это потребует много времени и сил от проекта. Как по мне, то за финансовое планирование должен отвечать фаундер, причем своей долей в проекте. Необходимо согласовывать КPI на 6–12–18–24 месяца, при достижении которых основатель не размывает свою долю и привлекает новые инвестиции. Иначе стартапер должен быть готов к размытию своей доли, которую он отдаст в качестве компенсации за подтвержденный риск.
Очень часто стартапы не доходят до нового раунда. Уже на стадии инвестирования необходимо понимать, кто и как сможет проинвестировать проект в дальнейшем. Иногда инвесторы могут вытянуть даже не самый хороший проект, а вот от нехватки инвестиций могут загнуться даже самые перспективные стартапы. Незнание своих потенциальных клиентов – вторая по популярности ошибка среди стартапов, приводящая к ее смерти. Еще одна – отсутствие грамотных специалистов по развитию бизнеса и продажам. Иногда получается очень качественный продукт, но сама команда пока не может донести это ни до инвестора, ни до потенциально покупателя.
.jpg)
