Мы живем в то время, когда одно технологическое решение может моментально переформатировать если не весь мир, то целые сферы человеческой жизни. Посмотрите на сервис Uber, который сломал канонические схемы работы в бизнесе такси. Майский запуск Илоном Маском ракеты Falcon 9 способен полностью перекроить глобальный рынок коммерческих космических полетов. Конечно, такие глобальные метаморфозы случаются не каждый день. Но миллионы маленьких ежедневных инновационных решений незаметно, но динамично трансформируют нашу цивилизацию.
Не важно, каким видом бизнеса ты занимаешься — продажей нефтепродуктов или пошивом кроссовок. Если у тебя нет в запасе пары свежих идей, ты уже аутсайдер. В любой момент дело твоей жизни может оказаться внетрендовым, допотопным и, наконец, неинтересным клиенту. Поэтому для компаний, которые стремятся и в дальнейшем прогрессировать, одним из приоритетов становится развитие внутренних стартапов. Или имплементация их из внешней среды. Идеально — проводить оба процесса параллельно и системно.
Как мы решили это делать? Недавно мы создали отдельное подразделение ОККО Диджитал, а инновационным консультантом пригласили платформу RE: ACTOR. Казалось бы, зачем это владельцу сети автозаправочных комплексов? Но современный АЗК — объект настолько же высокотехнологичный, как и мультифункциональный. У нас есть два собственных процессинга, один — для управления топливными картами В2В-клиентов, второй — для управления лояльностью для В2С. С другой стороны, мы, как классический ритейлер, имеем 400 мини-маркетов, плюс рестораны и кафе, нуждаемся в соответствующих специализированных решениях по: управлению ассортиментной матрицы, ценам, остаткам, закупкам и логистике, отношениям с поставщиками. И это только часть айсберга. В один прекрасный момент возникает необходимость всем этим системно управлять, с одного, так сказать, ЦУП. В следующий ты понимаешь, что просто управлять недостаточно, нужен непрерывный апгрейд.
Именно поэтому поиск идей — это залог выносливости бизнеса. Иногда они срабатывают в момент, который трудно было предсказать заранее. И становятся жирными конкурентным козырем. Помню, несколько лет назад мы вводили вполне инновационный для Украины сервис OKKO Pay. Если вкратце, то клиент через мобильную аппликацию мог заправиться горючим и заплатить за него непосредственно у колонки, не входя в торговый зал. Сегодня, в период карантина, в этой услуге открылось второе дыхание — количество клиентов, воспользовавшихся сервисом увеличилось вдвое. При этом сейчас сервис позволяет приобрести бесконтактно не только нефтепродукты, кофе, омыватель, но и значительную часть товаров из магазина или кафе.
Иными словами, каждая идея может выстрелить сразу, но важно научиться отсеивать те идеи, что в принципе не способны выстреливать, и те, которые могут вызреть. И здесь часто нужен новый, «незамыленный» взгляд со стороны. Именно поэтому мы и пошли в партнерство. Мы поставили перед партнерами задачи: подружить наш корпоративный мир и творческий хаос инновационных гениев. Совместно мы разработали простую, но эффективную систему оценки проектов. Она может быть прикладной и полезной для любого вида бизнеса. И я готов этим опытом поделиться.
Не важно, каким видом бизнеса ты занимаешься — продажей нефтепродуктов или пошивом кроссовок. Если у тебя нет в запасе пары свежих идей, ты уже аутсайдер.
Система состоит из пяти критериев.
1. Зрелость технологии. Допустим, к нам обращается стартап, который разработал устройство для распознавания клиентов. Суть этого решения нам интересна, но оно размером с автомобиль, а нам необходимо — со спичечный коробок. Такой проект получит низкую оценку.
2. Сложность интеграции. Как правило, новый продукт нельзя просто «включить в розетку». Бывает, нам предлагают интересное решение, но затраты на его интеграцию в существующие корпоративные процессы равны или существенно превышают стоимость самого продукта. Это не годится.
3. Специализация внешней команды, предлагающей инновацию. Нам интереснее сотрудничать с экспертами, которые глубоко засели в конкретной, пусть даже более узкой сфере, а не с аутсорсерами-многостаночниками. Последние часто грешат тем, что сделали продукт и куда-то исчезли. Когда же его нужно «допилить», видоизменить — их уже не найдешь.
4. Готовность к партнерству. Следует из предыдущего пункта. Жизненный цикл продукта не заканчивается в момент, когда его разработали. Мы хотим сотрудничать с командами, которые сами же и перманентно развивают свой продукт. Это приносит больше ценности всем участникам.
5. Стоимость пилотного проекта. Как же без этого. Цена вопроса всегда имеет значение. В идеале для нас стоимость проекта на стадии Proof of concept или MVP должна составлять 0 долларов. На самом деле нас вполне устраивают «пилоты» до $10 тыс. Конечно, это не значит, что если завтра кто-то предложит классную идею за $11 тыс., мы от нее откажемся. У нас есть опыт «вхождения» в проекты стоимостью и $200 тыс., и $500 тыс. Но в результате их оценки мы пришли к выводу, что при реально высоких рисках и вложениях монетизация гипотетическая. Поэтому с ростом стоимости «пилота» снижается вероятность, что мы в него войдем.
Источник: НВ
