Коллективный разум может сгубить стартап

Когда объективная критика превращается в слепое восхваление, а проблем предпочитают не замечать, закапываясь с головой в приятную, но совершенно бесполезную работу, тогда компании приходится туго. Ниже приведен перевод статьи по теме, которая познакомит читателя с терминами «Подлая слепота» и «Сарай для велосипеда», а также с техникой распознания и нейтрализации этих явлений.
Стартаперы, которые предпочитает использовать учения школы «культура-как-бренд» очень не любят признавать, что коллективные обсуждения иногда не приводят ни к чему хорошему, а только «роняют стартап на рельсы». Когда на таки собраниях вместо людей участвуют предубеждения и эго, они превращаются в отрицание очевидного и позерство перед коллегами.
«САРАЙ ДЛЯ ВЕЛОСИПЕДА»
Иными словами – закон тривиальности Паркинсона. Согласно его утверждению коллективные собрания чаще всего отметают глобальную проблему и фокусируются на привычных деталях, чтобы каждый член группы мог продемонстрировать свой личный вклад в обще дело. К примеру, собранный комитет обсуждает, какого цвета должен быть сарай для велосипедов сотрудников вместо того, чтобы обсудить конструкцию нового ракетного двигателя.
Знакомая ситуация? А как часто вы обсуждаете на общих собраниях идею корпоративов?
ОТ "ВЕЛИЧИЯ "К КОЛИЧЕСТВУ
«Сарай для велосипеда» – это проблема затрат времени и ресурсов на ненужные и совершенно неважные вопросы. Такие обсуждения опасны для бизнеса просто потому, что они отвлекают специалистов от рения ключевых вопросов.
Стив Джобс, легендарный сооснователь Apple, однажды дал очень дельный совет Ларри Пэйджу из Google. Он посоветовал выделить пять основных продуктов, на которых компания хочет сосредоточиться, и просто выбросить остальные, чтобы «не превращаться в Microsoft». Тогда вы сможете создать несколько великих продуктов, вместо сотни адекватных. Пэйдж воспользовался советом, и в июле прошлого года далее рекомендации своей команде отбросить лишние идеи и сосредоточиться на основных продуктах, к примеру – Android.
Смысл в том, что члены стартап-команды могут работать одновременно с множеством идей, но чем больше проектов, тем сильнее это отвлекает от чего-то действительно великого.
ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ
Если вы следуете цитате Джастина Тимберлейка: «Миллион долларов — это не круто. Знаешь, что круто? Миллиард долларов!» – то вы абсолютно не правы. В реальном мире миллионы долларов – это круто! Вряд ли вы сможете стать еще одним Марком Цукербергом.
Конечно, это звучит не так оптимистично, как хотелось бы. Но беспочвенный оптимизм тоже вреден. Возникает феномен, когда любое критическое высказывание, даже если оно указывает на действительно важную проблему, воспринимается как акт предательства. Когда идет групповое мышление, большинство участников хвалит любые идеи, какими бы бредовыми они ни казались.
Хотя это проявляется редко, в некоторых культурах групповое мышление возникает само по себе. В результате коллективная иллюзия не оставляет место для реализации реального плана.
Основная ошибка заключается я в том, что стартапы часто начинают свою работу с неверных гипотез. Стив Бланк, профессор Стенфорда и автор статей, дает определение стартапу, как «организации, созданной для поиска повторяющейся и масштабируемой бизнес-модели». Иными словами, на самом старте не может быть полностью готовой модели. Первоначальная гипотеза для большей части моделей является ошибочной, непредвиденные расходы подразумеваются изначально. По словам Бланка, у каждого великого стартапера есть не просто «план Б», а несколько сотен «планов Б» на все случаи жизни.
ПОДЛАЯ СЛЕПОТА
Пол Грэм, основатель Y-Combinator, стал также автором термина «подлая слепота». Этот термин дает определение ситуации, когда группа стремиться избежать выполнения неприятных задач. В качестве доказательства этого феномена эксперт приводит пример стартапа Stripe. Много лет каждый компьютерщик знал, как тяжело и неудобно порой бывает осуществлять оплаты он-лайн. Эту проблему знали тысячи людей, но в первую очередь они занялись созданием сайтов рецептов и блогов.
Подлая слепота – это когда люди специально не желают принимать на себя тяжелые задания. Поэтому на брифинге чаще всего обсуждают успехи, а не ошибки, проверка документации проходит спустя рукава, а предприниматели стремятся сократить свое рабочее время до минимума. Это нормально, что человек стремиться достигнуть волшебной вершины перспективных идеи и интересной работы, но при этом обойти стороной рутинные и повседневные задачи, которые действительно важны для проекта.