Секреты стартапов, о которых не мешало бы знать крупным компаниям

Серийный предприниматель и бизнес-ангел, а также соучредитель LinkedIn Рейд Хоффман поделился своим опытом в деле создания стартапа и рассказал о том, как уберечь его от краха в сложный экономический период. Но советы Хоффмана актуальны не только для стартапов, его многолетний опыт и знания будут полезны всем – от начинающих предпринимателей до известных мировых компаний.

Инновация, а не итерация

По мнению Хоффмана, чтобы иметь влияние на рынке, обычной оптимизации существующего продукта недостаточно. Напротив, компаниям следует нацеливаться на большие идеи, предоставляя продукт или услугу, которые опережали бы конкурентов по характеристикам или дизайну. Люди склонны думать, что увлекаться большими идеями неразумно, лучше заниматься тем, чего более реально достигнуть. Но если не стремиться реализовать какой-то грандиозный план, то вероятность достижения больших успехов ничтожно мала.

Сохранение новизны продукта всегда должно оставаться приоритетной задачей для любой организации. Известные компании могут наблюдать, как их долю рынка разрушает отсутствие воображения или амбиций, когда они застревают в колее бесконечных переделок существующих продуктов, что постепенно отдаляет от них потребителей.

Существует несколько прекрасных примеров, когда бренды сумели "собрать отличный урожай", рискнув переработать продукт полностью, хотя более надежным вариантом было лишь проведение незначительных изменений в уже существующей линейке товаров.

Взять хотя бы Apple. В 2004 году, попав в "яблочко" со своим iPod mini, в компании решили снять его с производства, несмотря на то что тогда продукт пользовался чрезвычайным успехом, и заменить на iPod nano. Такой шаг полностью окупился, и nano оказался популярнее своего предшественника.

Приоритеты, приоритеты, и снова приоритеты

Для создания компании "с нуля" Хоффман рекомендует составить список из 100 вопросов и проблем, которые достойны внимания и из которых надо выбрать главные, потому что очень важно понимать, на чем необходимо сосредоточиться.

Когда создавали LinkedIn, Хоффман посчитал, что, в первую очередь, необходимо сфокусировать все внимание на создании масштаба, а не доходов, потому что он прекрасно понимал: социальная сеть приобретает ценность только тогда, когда у нее имеется достаточное количество пользователей.

Если крупная компания хочет всегда быть впереди своих конкурентов, ей тоже следует уделять постоянное внимание ключевым областям бизнеса.

Apple - прекрасный пример того, как правильно расставленные приоритеты помогают компании достичь небывалых успехов независимо от ее размеров. Сегодня компания изготавливает всего несколько продуктов, но по-прежнему продает их по высоким ценам, поскольку сделала акцент на простоте использования, отличном внешнем виде и большой функциональности, что отличает ее продукцию от предложений конкурентов.

Но история Apple также показывает, что может произойти, если компания перестанет акцентироваться на своем основном бизнесе. Под руководством бывшего CEO Джона Скалли в 90-х годах Apple ежегодно тратила практически впустую 500 млн долларов на разработку продукции, большая часть которой так и не увидела света. Это произошло потому, что у компании не были правильно расставлены акценты, которые чуть не привели компанию к банкротству в 1997 году.

Но есть примеры и множества других компаний, которые не смогли извлечь максимум выгоды, бездумно захватив новые территории. eBay не смогла воспользоваться своим приобретением Skype, а News Corporation, купившая Myspace только для того, чтобы продать, 6 лет спустя оказалась в сплошных убытках.

Так какой же урок можно извлечь из всего этого? Компаниям следует стремиться быть уникальными в своих начинаниях. Если продукция или услуга не дополняет бизнес, то и в портфолио ее включать не стоит.

Инновации должны касаться не только продукции

Безусловно, продукция и услуги всегда были и остаются важны. Это то, что покупает потребитель, и для этого необходимо уникальное предложение о продаже. Однако если сосредоточиться только лишь на создании какой-то технической вещицы с "убойными" характеристиками или дизайном, то никакого смысла в этом не будет, ведь здесь не будут учтены модели получения доходов и модели распределения.

По словам Хоффмана, в потребительских интернет-компаниях инженеры зачастую думают, что инновация продукта – это главное, а об остальном можно подумать когда-нибудь потом. Но ни в одной компании такой подход не срабатывает. Если не обращать внимания на основные моменты ведения бизнеса, например, на способы выпуска в обращение своей продукции, компании попросту упустят свои возможности.

В 2000 году, например, в компании Yahoo! заявляли, что все у них идет хорошо, все меньше просмотров их страниц идет из поисковика, потому что поисковик был тем самым товаром-приманкой, продаваемым в убыток, который заставлял людей приходить на сайты компаний.

И посмотрите, как затем Google смог подняться с AdWords - использованием объявлений о продаже, привязанных к поисковым терминам - и превратить поисковик в мультимиллионный источник дохода за счет рекламы, или, как говорит Хоффман, в "одну из лучших бизнес-моделей в мире".

При подборе персонала выходите за рамки резюме

Одной из главных своих ошибок Хоффман считает ту, которую допустил при основании своей первой компании SocialNet. Он был просто одержим идеей взять на работу самих лучших специалистов в каждой области – маркетинге, рекламе, программировании. А ему следовало бы спросить о том, готовы ли эти кандидаты работать в стартапе.

Ему надо было искать тех, кто обладал способностью к обучению в той или иной области, и был бы готов сразу взяться за дело, несмотря на непростые условия и прессинг.

HR-отделам тут тоже есть чему поучиться. Возможно, им следует выйти за рамки установленных процедур, которые ограничивают поиск нужных кандидатур. Компании могли бы извлечь определенную пользу, если бы рекрутеры немного отклонились от привычного способа проведения интервью и задавали бы кандидатам вопросы, которые бы тестировали их характер и раскрывали их в большей мере как личности.

В самом начале существования Google соучредитель компании Сергей Брин ставил соискателей в сложную ситуацию и просил их вкратце рассказать о теме, о которой ничего не знал, а затем начинал засыпать их вопросами по теме.

С Хоффманом согласны многие специалисты и эксперты. Они уверены, что компаниям необходимо расширить свои критерии поиска новых кандидатов и изучать не только квалификацию соискателей. 

 UNOVA