Стартап: девять смертных грехов модели представления продукта рынку

Стартап: девять смертных грехов модели представления продукта рынку

×

Стартап: девять смертных грехов модели представления продукта рынку

  • Существуют некоторые ошибочные предположения, которые могут загубить даже самый перспективный стартап. Стив Бланк и Боб Дорф в свей книге «Стартап: Настольная книга основателя» описывают основные шаги для создания успешного стартапа

Существуют некоторые ошибочные предположения, которые могут загубить даже самый перспективный стартап. Стив Бланк и Боб Дорф в свей книге «Стартап: Настольная книга основателя» описывают основные шаги для создания успешного стартапа.

Одна из глав книги называется «Девять смертных грехов модели представления продукта рынку», где даются скорее советы, как не надо поступать, чтобы ваш проект все-таки вышел на рынок и стал там успешным бизнесом.

1. Уверенность в желаниях потребителя
Создатель стартапа почему-то абсолютно убежден, что уже чуть ли не поименно знает каждого своего клиента, все их желания и потребности. Но любой человек со стороны докажет вам что в момент выходы на рынок стартап потребителя вообще не имеет, а его основатель может только строить предположения и догадки, каким будет его потребитель, его пожелания и своя бизнес-модель в таком случае. Надо помнить, что стартап – это в первую очередь идея, которая опирается на догадки и веру в собственные силы. Но традиционно сложилась такая ситуация, что, представляя продукт на рынок, основатель стартапа принимает догадки за реальные факты и спешить выпустить продукт на рынок до того, как успевает узнать, а нужен ли он вообще хоть одному покупателю.
Чтобы стартап стал успешным, вы должны подняться со своего кресла, выйти из офиса и поговорить с вашими предполагаемыми потребителями, чтобы подтвердить или опровергнуть свои догадки. Ведь может оказаться так, что ваши гипотезы в корне не верны, и тогда у вас еще будет время, чтобы изменить концепцию на более верную до того, как проект выйдет на рынок.

2. Уверенность, что вы точно знаете, какие характеристики вашего продукта нуждаются в разработке.
Логические, такое заблуждение выходит из предыдущего. Если основатель уверен в том, что знает потребителя и его желания, то он точно так же знает и те характеристики продукта, которые гипотетический клиент охотнее воспримет. В конечном итоге стартапер разрабатывает и выпускает на рынок конечный продукт. Но так может действовать только компания, уже успевшая наработать собственную клиентуру.

Процесс создания и разработки стартапа осуществляется без перерыва в течении пары лет. И прогрессом в данном случае будет любая дописанная строчка программы или внесенная деталь в проект. Но исправлять ошибки нужно на этапе разработки продукта, чтобы потом судорожно не переделывать уже готовый товар. А для этого необходимо держать постоянную связь с потребителем и интересоваться, а нравятся ли ему вообще новые характеристики продукта. Помните, что любые внесенные изменения в опробования нового продукта – это сотни потраченных впустую часов и выброшенные в мусорное ведро части проектов или программы целиком. Так же получается, что само существование и разработка стартапа разрушает все стереотипы по созданию и выводу на рынок нового продукта.

3. Зацикленность на точке запуска продукта
Когда продукт разрабатывается традиционным способом, то усилия всей компании направлены на то, чтобы успеть к назначенной дате запуска, поскольку изменению она уже не подлежит. Да и как ее изменять, если маркетологи уже договорились о площадке и присутствии СМИ, чтобы вызвать максимальную шумиху вокруг презентации, а руководство уже наметило дату фейерверка и праздничного банкета по случаю.

Ни инвесторы, ни руководство проекта не потерпят задержек в процессе разработки, даже несмотря на существование нескольких этапов тестирования – альфа, бета и релиз. Времени на улучшение продукта и «работы над ошибками» практически не остается.

Надо понимать, что дата запуска нового продукта на рынок и его представление потребителю – это очередной временной рубеж для команды разработчиков, показывающий готовность первичной версии продукта. Это вовсе не означает, что компания уже досконально знает своих потребителей и полностью уверена в своем продукте. Но все равно большинство стартаперов упрямо зацикливаются на дате выхода продуктов, а большинство инвесторов на эту дату переносят свои финансовый ожидания.

Стандартный инвестор говорит, что продукт должен быть выпущен точно в срок без единого дня отсрочки. Это в корне неверная позиция, так как заставляет игнорировать исследования потребностей потребителя, что приводит к лишним затратам уже на переработку готового продукта. Для успешного стартапа необходим постоянный процесс итераций, который предполагает пересмотр ошибочных предположений, и тем более важным является работа над собственными ошибками в процессе создания нового продукта.

Чаще всего ошибки в разработке проекта, связанные с недостаточным вниманием к реальному потребителю, обнаруживаются уже после его окончательного запуска. Но теперь выявление и устранение этих недочетов требует огромных затрат и дополнительных денежных вливаний, которых можно было бы избежать, если бы создатели стартапа не зацикливались на дате выхода продукта.

Яркий пример типичных ошибок – стартап Webvan, который ускорил дату своего выхода на рынок из-за популяризации Интернета. К первоначальным 400 сотрудникам компания добавила еще 500 в первые же полгода работы на рынке, а в мае 1999 года Webvan потратил $40 млн. на открытие своего распределительного центра. Планировалось построить еще 15 подобных центров. При этом контингент заказчиков был неизвестен даже самим заказчикам. Но таких действий требовал бизнес-план стартапа, и компания слепо ему следовала.

4. Главным в проекте считается его реализация, а не гипотезы, тестирование, обучение и итерации.
Для большинства традиционных стартапав характерно мнение, что поставленная задача должна быть выполнена немедленно. Потому почти все специалисты и руководители отделов считают, что в компании пригодится их прошлый наработанный опыт, а не умение учиться на ходу. По их мнению, чтобы добиться успеха, им надо всего лишь использовать те знания, которые у них уже есть.

Стартап не стабильное предприятие, которое может себе позволить использовать уже проверенные ранее бизнес-модели и оцени потребителей. Новый продукт – это постоянный поиск, тестирование и все новые и новые гипотезы. Стартапер в каждом тесте, каждой отброшенной гипотезе видит новый урок, который пощволяет снова и снова проверять свой проект «на прочность», испытывая различные варианты бизнес-моделей.

Стартап зачастую – это проверка целого ряда догадок и гипотез, большинство из которых оказывается ошибочными в конечном итоге, и если все силы направить на создание товара, в основе которого лежит такое ошибочное предположение, то компания очень быстро вынуждена будет уйти с рынка.

Привычная модель представления продукта на рынок предполагает последовательность процесса создания стартапа, которая ориентируется на конечное исполнение. А каждый этап в этом процессе является некоторой последовательностью шагов, которые выступают ключевыми задачами разработки проекта. Но каждый стартапер, который уже хотя бы раз выходил на рынок, прекрасно знает, что для подачи качественного продукта нежно сделать два шага вперед и один назад, чтобы научиться на собственных ошибках.

Продолжая историю все того же Webvan, следует сказать, что нанятые ими топ-менеджеры по розничным продажам, маркетингу и управлению продуктом не прислушались к желаниям потенциальных клиентов, а поставили себе целью реализовать заранее утвержденный бизнес-план в сфере маркетинга и продаж.

5. Жесткий бизнес-план, в котором нет места для учебы на собственных ошибках
Основателю удобна традиционная модель разработки нового продукта, поскольку стартапер получает четкий план и руководство к действию, где обозначены основные этапы разработки. Все работающие над продуктом инженеры знают, что есть альфа- и бета-тесты, а есть запуск первичной версии, и если на каком-то этапе продукт не работает, то все останавливается и начинается поиск и исправление ошибок. А вот отдел продаж и маркетинга остановиться не может. Потому что до момента запуска продукта они просто не знает, что и как им делать, и тем более не знают, а есть ли проблемы вообще.

Для традиционной компании прогресс оценивается на основании отчетности о прибыли и убытках, баланса и отчета о денежных потоках, даже если компания работает «в ноль», что совершенно не подходит для стартапа. Показатели, годящиеся для крупных копаний с уже занятым сегментом рынка, не подходят для оценки деятельности стартапа, особенно учитывая то, что его единственной целью является поиск реально работающей бизнес-модели.

Руководители стратапа должны меньше всего беспокоиться о дате запуска продукта, а вместо этого уделять пристальное внимание результатам каждого тестирования, чтобы быть уверенным в работоспособности каждого элемента своего бизнеса. Важнейший показатель для директоров стартапа – денежные затраты и остатки финансирования за месяц.

Все тот же многострадальный Webvan допустил ошибку, не наметив контрольных точек тестирования, иначе они заметили бы, что план расходится с реальностью на 6000 заказов в день. Компания, не имею никаких обратных данных с рынка, подписала обязательство построить еще 26 никому не нужных распределительных центров, полписав соглашение с компанией Bechtel на $1 млрд.

6. Традиционализм в названиях должностей, не учитывающий специфических задач стартапа
Большая часть стартапов создает перечень должностей, просто копируя их из известных компаний, которые уже успели добиться успеха на рынке. Но они не учитывают того, что если существует отдел продаж, то работающие там люди уже знают свой конкретный сегмент потребителя, имеют разработанную маркетинговою модель, стандартную презентацию продукта, прайса и условий продаж. А у стартапа всего этого нет и быть не может (см. предыдущие пункты), и все это обозначается в процессе поиска.

Поскольку основные параметры будущего выхода на рынок неизвестны, то стартапу нужны не опытные топ-менеджеры, а предприниматели, которые в хаосе поиска и создания воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели чувствуют себя как рыба в воде в силу своего врожденного стремления к экспериментам, новшествам и готовности учиться. Такие люди творчески подходят к любому делу и не расстраиваются из-за ошибок, если те дают им необходимый опыт и навыки.

Все управляющие должности в стартапе Webvan заняли люди, пришедшие из крупных, успешных компаний, с огромным опытом ведения традиционного бизнеса за плечами. И они сильно удивились и расстроились, увидев присущий стратапу хаос, который попытались ликвидировать путем расширения самой компании. Подобрать нужные должности в стартапе нелегкая задача.

7. Четкий план для отдела продаж и маркетинга
Если вы хотите, чтобы ваша компания еще глубже увязла в финансовых проблемах, то вам стоит нанять «правильных» специалистов на должности вице-президентов и руководителей, которые будут четко выполнять поставленный перед ними бизнес-план. Это можно проиллюстрировать следующим образом.

Управляющие стартапом при традиционной модели представления продукта рынку четко следую бизнес-плану, потому согласовывают неизменную дату выхода продукта на рынок, утверждают темпы расходования финансирования, сроки получения первых доходов и ключевые точки и этапы в процессе разработки продукта. Вице-президент по продажам уже оставил себе список необходимых специалистов, которые станут стержнем будущей команды по продажам, обдумал (или уже придумал) рекламные слоганы, отмечает в своем ежедневнике даты встреч с инвесторами и ключевыми потребителями, за чьим мнением в будущем последуют все остальные потенциальные клиенты. Отдел по продажам в это время ориентируется на прописанные в бизнес-плане показатели доходности продукта и на этой основе отслеживают реакцию потребителя на новый продукт. Вице-президент по маркетингу тоже занят: он придумывает (или уже придумал) дизайн сайта и логотипов, общий вид презентации продукта, рекламы, занимается прочими вспомогательными продуктами. Также он договаривается с PR-агентством об организации внимания к запуску их нового продукта. Но вся деятельность маркетинговой группы оказывается полезной только после окончательного вывода продукта на рынок, а пока люди в команде просто гоняют воздух по кабинету и перекладывают бумажки.

В успешной и давно стоящей на рынке компании принцип работы, согласно которому руководители слепо следуют намеченному плану, сверяясь к основными показателями, в конечном итоге приведет к успеху. Также такой подход может помочь редкому стартапу на рынке, где все ключевые сегменты потребителей уже известны. Но в подавляющем большинстве случаев ориентация на запланированные значения заставит команду стартапа работать в информационном вакууме без обратной связи с потребителем. Запомните раз и навсегда – вашей самой главной задачей должно стать изучение реакции потребителей на ваш продукт, выяснение их основных потребностей и замена ваших гипотез реальными фактами.

Webvan, проводя традиционную модель вывода продукта на рынок и регулярно сверяясь с плановыми показателями, начал гонку на выживание. За первое полугодие деятельности компания получила 47 000 клиентов. Но далее пошло сокращение – из 2000 заказов ежедневно новыми клиентами были только 29%. Перед Webvan стала проблема расширения клиентской базы, усугубленная тем, что деятельность отдела маркетинга опиралась на ничем не подтвержденные и слишком оптимистичные прогнозы рынка.

8. Спешка с расширением стартапа, вызванная излишней уверенностью в триумфе
Оговоренный и выверенный заранее бизнес-план, прогноз на получение выручки и традиционная модель разработки и вывода продукта на рынок основаны на уверенности, что в развитии стартапа не будет никаких ошибок, и он сможет успешно перейти на следующий этап роста. В такой модели просто не предусмотрено места для ошибок и времени для их исправления. Потому даже тем руководителям, которые имеют за плечами многолетний опыт, приходится нанимать новых сотрудников в соответствии с планом, и это приводит к катастрофическому расширению стартапа раньше времени.

Только тогда, когда продажи и маркетинг становятся предсказуемыми и хорошо поддающимися моделирования процессами, можно начинать расширенный наем персонала для новой компании. Но не раньше! И уже точно не тогда, когда у вас настал срок по плановому графику.

Крупная компания может себе позволить больше ошибок, тогда как для начинающего стартапа одна ошибка может стать фатальной. Microsoft и Google имеют возможность запускать на рынок целую линейку продуктов, который потом так же тихо с рынка уходят, не получив должного отклика от потребителей, уводя за собой и руководство проекта. Много ли вы слышали о таких продуктах Google, как Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk и Finance? Или о Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV и PocketPC, созданных Microsoft? И какого же успеха они достигли на рынке?

Webvan расширялся чересчур поспешно, используя модный слоган «Вырасти быстро»: статап потратил $18 млн. на разработку собственного ПО и еще $40 млн. на строительство автоматизированного склада продукции, но при этом не успел ни разу поставить товар потребителю. Катастрофические последствия не заставили себя долго ждать, поскольку компания создала слишком сложную структуру, ориентируясь только на гипотетический бизнес план без обратной связи с рынком и исследования самих потребительских потребностей.

9. Не хотите прогореть – управляйте кризисом
Сценарий, характерный для описанных выше ошибок и наглядно проиллюстрированный Webvan, можно охарактеризовать следующим образом.

Отдел по продажам не может достичь целевых показателей, а правление компании вызывает «на ковер» вице-президента по продажам, чтобы он дал объяснения происходящему. Тот, в свою очередь, заверяет, что все идет по плану (мало ли какой у отдела план) и, получив порцию недоумения от правления, возвращается к себе в отдел, чтобы приказать сотрудникам удвоить усилия. Люди в отделе обращаются к разработчикам, чтобы те наладили выпуск продукта, ориентируясь на требования конкретных клиентов, поскольку это фактически последний шанс для компании превратить потенциальных потребителей в реальных. В конечном итоге, недовольные результатом продаж, руководство компании увольняет вице-президента и нанимает нового, что он решил возникшие проблемы.

Новый вице-президент по продажам осматривается и делает выводы, что вся деятельность компании до этого была в корне неверной, рынок и потребители неизвестны, маркетинговая стратегия не подходит, а сам продукт недоработан. Отдел маркетинга теперь вынужден разрабатывать новый план продаж, который обеспечит новому вице-президенту несколько месяцев благосклонности правления. А потом ситуация повториться.
Порой, для того, чтобы выявить ошибки в стратегии продаж и исправить их, достаточно провести пару итераций. Особенно на это стоит обратить внимание, когда компания и так затратила слишком много средств на неверную работу с потребителем и рассчитывать на новое финансирование она просто не может.

Для Webvan основная ошибка была не в стретегии продаж или отсутствии связи с рынком, а в том, что руководство компании следовало бизнес-плану, тогда как ни один план столкновений с реальностью просто не выдерживает. И вместо того, чтобы провести пересмотр своей стратегии, Webvan, завидев неудовлетворительные финансовые результаты, вновь бросились достигать показатели гипотетического и уже провального бизнес-плана.

В 1999 году Webvan провел процедуру IPO, и общественности стали видны все ее убытки и задолженности. Компания же продолжала вкладывать средства в нереальный план, вместо того, чтобы частично свернуть деятельность и пересмотреть свою политику. Таким образом, через семь месяцев после IPO Webvan объйвил о банкротстве, имея в своем балансе нехватку денежных средств в размере $612 млн.

Эту же историю можно продолжить, но уже в другом ключе. В то время, как Webvan боролась за претворение в реальность своих гипотез и предположений, еще два копании, Peapod и Tesco, занялись разработкой продукта в той же самой нише онлайн-заказов, но уже используя обратную связь с рынком и ориентацию на потребности и желания потребителей. Сегодня обе компании активно растут и приносят прибыль своим основателям. Сейчас Tesco является крупнейшей торговой сетью в Великобритании и в своей деятельность использует собственные склады и магазины. Компания выполняет больше чем 85 000 заказов за одну неделю и имеет недельный оборот в $559 млн. Peapod работает в Америке и обслуживает 350 000 потребителей, выполняя более 10 млн. заказов. Обе фирмы не считали, что их гипотезы и предположения не подлежат изменению и являются истиной в последней инстанции. Они активно экспериментировали и изменяли первоначальный план, всецело полагаясь на желания и потребности покупателя.

Комментарии

comments powered by Disqus

Разместить рекламу

Задать вопрос

×