Для британского фармацевтического гиганта GlaxoSmithKline прошедший год был непростым. Акции не растут (а по сравнению с 2005 годом и вовсе упали на 20%), продажи тоже, а в ленте новостей лишь череда юридических поражений и неудачных PR-ходов. В феврале 2010 года комиссия Сената США обвинила GSK в искажении данных по препарату от диабета Avandia (он вызывает проблемы с сердцем); спустя 7 месяцев препарат был запрещен в США и изъят с рынка в Европе. В ноябре Управление по контролю за продуктами и лекарствами США (FDA) отклонило заявку на одобрение средства по предотвращению рака простаты. Лаборатории компании уже давно не выпускали хитов.
«Индустрия испытывает огромное давление, — говорит исполнительный директор GSK Эндрю Уитти. — Нет смысла мечтать о других мирах. Меняться нужно нам».
Уитти принял решение сосредоточиться на болезнях, которые долго игнорировались индустрией, и заново отстроить исследовательскую работу. Избегая крупных поглощений, он переместил ресурсы на развивающиеся рынки и в предсказуемые сектора, вроде вакцинации и потребительских товаров. Сегодня продажи лекарств в крупных западных странах составляют 23% из $44 млрд годовой выручки GSK (для сравнения, в 2007 году было 40%). А уже 24% продаж приходится на долю развивающихся рынков.
Уитти надеется, что это стабилизирует компанию на то время, что он занимается перестройкой исследовательских работ. Но настоящий рост появится только тогда, когда лаборатории GSK создадут новые препараты.
Чтобы активизировать разработку лекарств, Уитти отказался от разработки препаратов-аналогов и создал 40 крошечных автономных исследовательских подразделений. Они фокусируются на рискованных областях науки, — еще несколько лет назад в них работали лишь стартапы, которым нечего терять.
Большинство новых препаратов, находящихся на последних этапах тестирования (таких сейчас 18), относятся к совершенно новым классам медикаментов. Одно средство направлено на замедление развития диабета 1-го типа у детей и взрослых, которым только что был поставлен диагноз. Другое — вакцина для предотвращения рецидивов рака легких; оно может породить целую волну новых препаратов, укрепляющих иммунную систему против рака. А еще одно средство может стать первым в новом классе лекарств, предотвращающих сердечный приступ с помощью стабилизации тромбоцитов в артериях. При удачном раскладе продажи препарата могут достичь $10 млрд.
Возможно, GSK добьется первого крупного успеха уже сейчас, если новый препарат против волчанки — Benlysta — будет одобрен регуляторами. Он станет первым новым лекарством от аутоиммунной болезни, появившимся за последние 50 лет. «У Glaxo будут лучшие, самые обнадеживающие и сенсационные разработки в индустрии в течение следующих трех лет», — говорит аналитик из UBS Гбола Амуса.
«Если хоть один из новых препаратов выйдет на рынок, у компании будут огромные шансы пойти вверх», — считает Уитти. А инвесторы спрашивают его: «Эндрю, ты тратишь $6 млрд в год на R&D. Ты понимаешь, куда уходят деньги, или это просто черная дыра?»
Несмотря на 25 лет в GSK, Уитти до сих пор здесь немного чужак. Он пошел работать в компанию сразу после университета, где получил экономическое образование. Он занимался маркетингом в Южной Африке, Сингапуре и США — и только потом возглавил производство в Европе. «Большую часть своей карьеры я провел вдали от центра», — говорит Уитти. В 2007 году он опередил двух других внутренних кандидатов в борьбе за руководящую должность. (Уступивший ему Крис Вихбахер теперь возглавляет французского конкурента GSK, Sanofi-Aventis.)
Изменить исследовательскую культуру — непростая задача, и Уитти прекрасно понимает, что быстрых решений здесь нет. Компании SmithKline Beecham и Glaxo Wellcome, объединившиеся в GSK в 2000 году, одними из первых инвестировали в генетические технологии, которые должны были быстро привести к появлению множества новых лекарственных средств. Генетика обнаружила сотни новых мишеней, но препараты начали появляться только сейчас.
Проблемой было и то, что ученые из GSK до последнего цеплялись за свои проекты. Препараты собственной разработки успешно проходили клинические испытания в два раза реже, чем препараты, приобретенные у других компаний. «Все влюблялись в свои проекты и тянули их, даже когда они дышали на ладан», — говорит председатель подразделения исследований и разработок Монсеф Слоуи. Исследователи отправляли препарат на следующий этап испытаний, если он хотя бы ограниченно сработал на предыдущем, вместо того чтобы пересмотреть все данные и решить, имеет ли смысл продолжать проект. К внешним проектам, говорит Слоуи, мы не привязываемся эмоционально, и объективно рассматриваем все сложности». Слоуи создал внутреннюю комиссию по надзору из 20 человек, чтобы с одинаковой придирчивостью изучать все препараты до начала крупных испытаний. В результате была остановлена работа по нескольким медикаментам, в том числе и по лекарству от диабета, которое работало нормально, но не показало очевидных преимуществ перед схожими средствами конкурентов.
Главным шагом Уитти в 2008 году стало разделение отдела ранних исследований на 40 исследовательских команд, в каждой из которых работает от 7 до 70 ученых. Глава каждой такой группы получает полномочия, как у директора маленькой биотехнологической компании: бюджет на 3 года с правом распоряжаться им на свое усмотрение. «Уитти очень настаивал на этом», — говорит старший вице-президент GSK Патрик Валланс. Представление, что изобретение нового препарата — это технологический процесс, Уитти считает абсурдным. «Все зависит от творческих людей и атмосферы в лаборатории». Соберите хороших исследователей в одном месте, — и «они интуитивно приведут вас к успеху».
Как и маленькие биотехнологические компании, команды испытывают давление со стороны инвестора. Через три года в GSK изучат результаты и распустят тех, кто ничего не сделал. «Мы дадим людям возможность делать удивительные открытия, но мы не собираемся финансировать безрезультатные исследования», — объясняет Уитти. «Я здесь уже 20 лет. Мы писали множество планов, — говорит микробиолог из GSK Дэвид Пэйн, который возглавляет команду по разработке новых антибиотиков. — Впервые кто-то ждет результатов за свои деньги. Предельно ясно, кто отвечает и за успех, и за провал».
Новая структура дает Пэйну свободу тестировать новые идеи. Один из препаратов, которые находятся на раннем этапе испытания на людях, сделан на основе бора, а не углерода. Это позволяет воздействовать на мишень, которую не удавалось достать с помощью стандартной углеводородной химии. В лаборатории Glaxo препарат протестировали против 2000 штаммов бактерий со всего мира и не обнаружили ни одного, который бы оказался устойчивым. Другое направление работает над сохранением эффективности существующих лекарств с помощью блокировки способности бактерий выталкивать антибиотики из клетки, что является одним из механизмов сопротивляемости микробов.
Когда в GSK не оказалось собственных экспертов, чтобы разрабатывать методы лечения аутоиммунных заболеваний, была создана биотехнологическая компания Tempero Pharmaceuticals. GSK предоставила первоначальное финансирование и владеет контрольным пакетом акций, но расположенный неподалеку от Гарварда стартап функционирует независимо. «Это может стать новой моделью для фармацевтических открытий», — говорит Спирос Хамас, опытный биотехнолог, нанятый для управления Tempero. По его словам, находиться в нескольких милях от университетских основателей Tempero — большое преимущество.
Не все сделки GSK бесспорны. В 2008 году компания потратила $720 млн на покупку Sirtris, которая работала над препаратами против возрастных заболеваний на основе вещества ресвератрола. С тех пор исследователи-конкуренты из Pfizer поставили под сомнение способность препаратов Sirtris работать так, как заявляют в GSK. Испытания одного из них были приостановлены, когда была выявлена связь с повреждениями почек у больных раком. Другие средства Sirtris до сих пор тестируются. Уитти говорит, что ни о чем не жалеет.
Профессор Гарвардской бизнес-школы Гари Писано сомневается, что реорганизация что-то существенно изменит. Основная проблема, от которой страдают фармацевтические фирмы, — это не бюрократия, а «отсутствие глубокого понимания биологии болезни. Организационными новшествами ее не решить», — говорит он. Его исследования демонстрируют, что маленькие фирмы ничуть не эффективнее фармацевтических гигантов. «Если только компания не сможет развить науку мирового класса, эти подразделения будут показывать такие же печальные результаты, что и обычные фирмы».
Но есть ли у GSK выбор? Darapladib, препарат, стабилизиующий тромбоциты в артериях, — это типичный риск, на который сегодня должны идти фармацевтические компании. Вместе с лекарством от волчанки, это — первые результаты генетических исследований GSK. Чтобы доказать, что этот препарат предотвращает сердечные приступы, Glaxo проводит два испытания, в которых участвует 27000 человек. Испытания должны быть крупными, потому что существует много хороших сердечных лекарств и трудно доказать дополнительное преимущество. Первые результаты появятся через 2 года.
В конечном счете, настаивает Слоуи, стратегия Glaxo не так рискованна, как кажется. «Работать над аналогами уже существующих препаратов — вот самый большой риск. Вы тратите все деньги, а в конце не получаете ничего», — говорит он.
Самая трудная задача — восстановить доверие общественности к GSK. Вступление Уитти в должность было омрачено провалом с Avandia. В мае 2007 года, за год до того, как Уитти занял свой пост, кардиолог из Cleveland Clinic Стивен Ниссен опубликовал анализ, из которого следовало, что Avandia увеличивает риск сердечных приступов на 43%. Собственные данные компании, как оказалось, согласовывались с результатами Ниссена. Компания скрыла эти сведения и продолжила испытание лекарства.
В ходе сенатского расследования было подтверждено, что GSK пыталась «минимизировать и исказить данные о том, что Avandia может увеличить сердечно-сосудистый риск» и «запугать независимых врачей», обеспокоенных побочными действиями Avandia. В июле рецензент из Управления по контролю за продуктами и лекарствами пришел к выводу, что большое испытание, которое, казалось, должно было реабилитировать репутацию препарата, проводилось с серьезными нарушениями, что помогло принятию решения о запрете его продаж. Компания твердо отвергает заключения Сената, но ей пришлось отложить $2,4 млрд на удовлетворение исков против Avandia и других препаратов. Уитти, имя которого в 342-страничном докладе Сената не упоминается, настаивает, что все данные по Avandia были открыты. Он говорит, что спор, длившийся три года, показывает неоднозначную природу оценки риска медикаментов. «Это история закончена. Теперь мы двигаемся дальше».
Источник: Forbes
