Switch to English
Вход
Инвестиционные предложения
Новости
Аналитика
инвестировать Найти инвестора

Чему корпорации могут поучиться у стартапов

Сегодня даже крупнейшим корпорациям приходится быть гибкими и находчивыми

Органический рост стал более умеренным. Частота покупок начала снижаться. Как поступить в такой ситуации? Когда заставляют проводить перемены, большинство корпораций имеют одну и ту же предсказуемую реакцию: нанимать людей и тратить деньги. Они создают кросс-функциональные целевые группы и запускают дорогостоящие и отнимающие много времени исследования по анализу состояния рынка, приносящие огромное количество информации, но не имеющие эффекта. Вместо  того, чтобы помочь себе, компания приносит на рынок всё больше новых идей, и эти направленные на инновации попытки часто ведут к контрпродуктивным результатам, отстраняя фирму всё дальше от покупателей.

Вместо того,  чтобы непосредственно изучать покупателей и извлекать информацию из их поведения, инновационная команда компании становится погрязшей в деталях и непродуктивной, занимаясь составлением графиков совещаний целевой группы и изучением свойств частоты покупок. Процесс останавливается на пути к прогрессу. В итоге специалисты компаний смотрят на прекрасно построенные таблицы в PowerPoint и модели в Exele, но в то же время они ни на шаг не приближаются к получению уникальной информации, которая может положить начало разработки нового востребованного продукта или сервиса.

В школе менеджмента Kellogg мы советуем корпоративным лидерам взять во внимание абсолютно иной подход к инновациям, который был заимствован из планов стартапов. Этот подход сводиться к приобретению так называемого «венчурного мышления»,  а именно настроя продуктивной предпринимательской деятельности, применимой практически к любой компании, которая хочет стимулировать процесс инноваций и содействовать росту.

Стартапы находят свои способы для того, чтобы изменить свои слабые стороны и сделать их сильными. Для них недостатки  являются стимулом к новым изобретениям. Им часто удается обойти крупные корпорации за счет того, что они довольно быстро приносят на рынок всё больше новых идей, а также из-за находчивости в адаптации к нуждам покупателей. Чтобы конкурировать со стартапми, крупные предприятия должны брать с них пример.

Венчурное мышление основано на трех основных идеях:

  1. Ассимилируйся с покупателями

Успешные стартапы имеют инстинктивное понимание своего покупателя. Поскольку в их распоряжении нет никаких исследовательских подразделений, предприниматели вынуждены сами вести деятельность на рынке, чтобы получить уникальную информацию о предпочтениях покупателей. В большинстве случаев основатели компании и являются её покупателями, начиная её для разрешения проблемы, с которой столкнулись.

Корпорации должны поступать также. Вместо того, чтобы анализировать поведение покупателей, ссылаясь на данные, было бы более эффективным спросить их напрямую. Наблюдать непосредственно за покупками и использованием продукта. Относится к ним с пониманием и замечать то, что вызывает у них затруднения или замешательство, обращать внимание на ситуации, где они готовы сдаться или создать обходное решение, для того чтобы справится с проблемой. Взаимодействие с покупателями в такой манере является лучшим способом для обнаружения проблем и разработки решений.

  1. Проводите эксперименты

Довольно редко случается так, что первоначальная идея продукта оказывается той самой, которая приводит стартап к успеху. К примеру, Groupon начинал, как социальная платформа, Flickr – как ролевая онлайн игра, а Avon – как компания по продаже книг. Эти фирмы эволюционировали в их нынешнее состояние благодаря процессу постоянного итерирования.

Крупные организации довольно часто попадают в ловушку, преследуя мысль о том, что «идеальное – враг хорошего», и пытаются всё сделать правильно уже в первый же день, растрачивая слишком много времени на оптимизацию своего продукта перед его тестированием на рынке. Вместо этого им стоило бы отправить свой продукт с минимальным функционалом непосредственно на рынок, и уже там экспериментировать и улучшать его.

Организации с венчурным мышлением стараются быть находчивыми в тестировании потенциальных решений проблем. Они создают хорошо разработанные гипотезы и испытывают их посредством последовательных экспериментов. Они не пытаются выполнить непосильные задания, используя детальные и громоздкие планы исследований. Их цель состоит в том, чтобы быстро пресечь плохие идеи и постепенно улучшать решения проблем на пути к рынку. Точно так же, как и в научном эксперименте, ошибки в предпринимательском тестировании не рассматриваются, как провалы. Такой настрой часто требует значительных культурных изменений в крупных организациях и, в результате, он является самым сложным из трех в плане реализации.

  1. Показывай, а не рассказывай

Успешные стартапы знают, что лучшим способом  для того, чтобы оценить значимость новой идеи, является её визуализация. Прекрасные примеры этого можно найти на Kickstarter, где каждая кампания сопровождается видео, которое помогает донести их идеи, и в большинстве случаев это происходит ещё до выпуска самого продукта. Стартапы показывают, а не рассказывают. Они прекрасно понимают, что прототипы на ранней стадии не обязательно станут их финальным продуктом. Им просто нужно быть достаточно хорошими, чтобы ответить на ключевой вопрос. В случае большинства кампаний на Kickstarter вопрос, на который предприниматели отвечают в своем видео, это - «Интересует ли кого-нибудь решаемая мною проблема?».

Корпорации также должны заключать свои вопросы в прототипах. Реакция покупателя будет более правдивой и актуальной, нежели постановка теоретических вопросов посредством изучения рынка. Часто необязательно тратить много денег на разработку прототипа. Иногда дешевый скетч или простое видео могут дать ответы на вопросы в миллионы долларов.

Такое предпринимательское решение, сокращающее недостатки, может идти в разрез с организационной ДНК и въевшейся культурой компаний. Для корпоративных лидеров венчурное мышление может стать поводом для проведения некоторых «неудобных» перемен: сокращение времени и ресурсов, уменьшение административных задач и очистка календарей, и всё это для того, чтобы покинуть башню из слоновой кости и вернуться на передовую, непосредственно к потребителям. Но как только организации начнут находить решения проблемам, которые интересуют их покупателей, подобные изменения будут стоить потраченных усилий.

Читайте также

Заполните, пожалуйста, ваши контактные данные, чтобы получать ежемесячную рассылку!
Обратный звонок
Спасибо! Мы с вами свяжемся.