Украинский предприниматель Николай Кмить, стоявший у истоков бренда «Моршинская», а сегодня развивающий бизнес в сферах производства минеральной воды, гостиничной недвижимости и сыроварения, поделился собственной философией инвестирования и управления компаниями.
В интервью Андрею Федориву для FEDORIV VLOG предприниматель рассказал, как с первоначальных инвестиций в десятки тысяч долларов создать крупный производственный бизнес, почему иногда выгоднее вкладывать капитал в дистрибуцию, а не в новые заводы, и как гостиничный проект с первоначальными инвестициями около $10 млн может генерировать $3 млн операционной прибыли в год.
Отдельное внимание уделено развитию «Трускавецкой», гостиничных комплексов «Плай», «Мраморный дворец» и «Святой Шарбель», а также инвестициям в производство козьих сыров.
InVenture отобрал главные тезисы беседы, касающиеся инвестиций, экономики бизнеса и стратегического управления капиталом.
От $40 тысяч до крупного производственного бизнеса
— Как начинался бизнес «Моршинской» и сколько средств потребовалось для старта?
История «Моршинской» начиналась с относительно небольших инвестиций. Первоначальный капитал составлял примерно $35–40 тысяч, которые удалось привлечь преимущественно у родственников.
Первую производственную линию мощностью около 300 бутылок в час приобрели в Венгрии за $7 тысяч.
На начальном этапе компания работала в условиях ограниченного финансирования и еще не сформировавшегося рынка бутилированной воды. Украинский потребитель не был привыкшим к негазированной воде в небольших бутылках, а дистрибьюторы скептически оценивали перспективы продукта.
Одним из важных коммерческих решений стал выход в сегмент пятилитровой тары, а также развитие позиционирования продукта как качественной природной воды.
Однако настоящее масштабирование бизнеса произошло благодаря изменению подхода к инвестициям.
— Почему вместо наращивания производственных мощностей вы решили инвестировать в собственную дистрибуцию?
Ключевая проблема заключалась не столько в производстве, сколько в возможности доставить продукцию потребителю.
Вместо концентрации инвестиций исключительно на заводах компания начала создавать собственную систему дистрибуции. В результате была сформирована сеть из 28 филиалов по Украине, а численность персонала в этом направлении достигла около 3 тысяч человек.
Это позволило значительно ускорить развитие продаж. В отдельные периоды темпы роста компании достигали 300% в год.
Главный принцип такого подхода заключается в том, что капитал необходимо направлять не обязательно в наиболее очевидный актив, а прежде всего в тот элемент бизнеса, который сдерживает его дальнейший рост.
Как привлечь финансирование под стоимость бренда
— Какую роль в масштабировании «Моршинской» играло банковское финансирование?
Для поддержания быстрого роста компании требовались значительные объемы оборотного капитала.
Одним из нестандартных финансовых решений стало использование торговой марки в качестве обеспечения банковского кредита.
Компания привлекла около $3 млн кредитного финансирования под залог бренда.
Для украинского рынка того времени это был нетипичный подход, поскольку банки традиционно ориентировались прежде всего на материальные активы — недвижимость, оборудование или другие физические объекты залога.
Этот опыт показал, что инвестиционная стоимость компании формируется не только ее производственными мощностями. Сильный бренд, рыночная позиция и налаженная система продаж также могут быть важными экономическими активами.
«Трускавецкая»: рост бизнеса и инвестиции в новые заводы
— Как развивается ваш нынешний бизнес по производству минеральной воды?
Одним из главных направлений остается производство и продажа минеральной воды, в частности под брендами «Трускавецкая» и «Поляна Квасова».
По оценке предпринимателя, за последние четыре года бизнес по производству воды продемонстрировал рост на 400%.
Объем реализации «Трускавецкой» достиг приблизительно 80 млн бутылок в год.
На этом этапе компания столкнулась с новым ограничением: существующие производственные мощности уже не позволяют полностью удовлетворять потенциальный спрос.
Именно поэтому следующим этапом развития стало строительство новой производственной площадки.
Это иллюстрирует последовательность инвестиционных решений: сначала бизнес развивает каналы сбыта, формирует спрос и только после этого наращивает производство, когда имеющиеся мощности становятся ограничивающим фактором.
Инвестиции в гостиничную недвижимость: обороты свыше 1 млрд грн
— Почему вы решили инвестировать в гостиничный бизнес и насколько это направление прибыльно?
Гостиничная недвижимость стала одним из ключевых направлений диверсификации бизнеса.
В портфель входят курортные и гостиничные комплексы «Плай», «Мраморный дворец» и «Святой Шарбель». Совокупный номерной фонд составляет около 500 номеров.
Несмотря на войну, отдельные объекты демонстрируют существенный рост финансовых показателей.
В частности, за семь месяцев 2026 года оборот комплекса «Плай» достиг приблизительно 330 млн грн, тогда как за весь предыдущий год составлял около 200 млн грн.
В то же время «Мраморный дворец» сгенерировал около 85 млн грн оборота за указанный в интервью период.
По представленным предпринимателем данным, годовая выручка гостиничного направления превышает 1 млрд грн.
Основой бизнес-модели является развитие комплексного курортного продукта: проживание, SPA, оздоровление, рестораны и сопутствующая инфраструктура.
Отель за $10 млн с годовой операционной прибылью $3 млн
— Какой из ваших гостиничных проектов лучше всего демонстрирует эффективность инвестиций?
Показательным примером является гостинично-оздоровительный комплекс «Святой Шарбель» в Моршине.
Изначально участок для строительства не считался особенно привлекательным из-за близости к железнодорожной инфраструктуре.
Однако вместо отказа от проекта было принято решение создать комплексный курортный продукт с высоким уровнем сервиса, развитой SPA-инфраструктурой и продуманной организацией пространства.
Первоначальные инвестиции в проект составили около $10 млн.
По приведенным в интервью показателям:
-
Номерной фонд — 94 номера с перспективой расширения.
-
Инвестиции — приблизительно $10 млн.
-
Годовая операционная прибыль — около $3 млн.
-
Среднегодовая загрузка — около 96%.
-
Отношение годовой операционной прибыли к первоначальным инвестициям — приблизительно 30%.
Последний показатель характеризует операционную отдачу на вложенный капитал, но не равнозначен чистой доходности инвестора или IRR.
Важным фактором успеха проекта стала не только сама недвижимость, но и создание целостного сервисного продукта.
Инвестиции направлялись в те элементы инфраструктуры, которые повышают комфорт гостей, формируют лояльность и позволяют поддерживать высокий уровень загрузки.
Почему прибыльность отеля зависит не только от экономии расходов
— Какие управленческие решения больше всего влияют на экономику гостиничного бизнеса?
Одна из распространенных ошибок — стремление повышать прибыльность исключительно путем сокращения расходов.
В гостиничном бизнесе такой подход может привести к ухудшению качества услуг, потере клиентов и снижению среднего дохода от гостя.
Альтернативная стратегия заключается в создании продукта, за который клиент готов платить больше и к которому хочет возвращаться.
Поэтому инвестиции в комфорт, SPA, интерьеры, качественное обслуживание и удобную инфраструктуру могут иметь больший экономический эффект, чем оптимизация незначительных операционных расходов.
Для инвестора это означает, что оценивать гостиничный проект необходимо не только по стоимости строительства одного квадратного метра или номера, но и по потенциалу генерирования операционной прибыли.
Сыроварение: инвестиции в нишевый продукт с длительным горизонтом окупаемости
— Зачем инвестировать в сырный бизнес, который на протяжении многих лет не приносил прибыли?
Производство козьего сыра стало примером инвестиций в новую для украинского рынка нишу.
Инициатива развития этого направления возникла после знакомства с европейской моделью производства фермерских сыров.
На старте проект требовал значительных капитальных вложений: создания фермы, закупки поголовья, строительства перерабатывающих мощностей, приобретения оборудования и формирования рынка сбыта.
Первые шесть лет бизнес работал с убытками. Совокупные вложения в развитие оценивались приблизительно в $1,5–3 млн.
Финансирование обеспечивалось прежде всего за счет прибыли других бизнес-направлений.
Несмотря на длительный инвестиционный цикл, компания продолжала развивать производство, ориентируясь на формирование новой категории потребления.
По приведенным оценкам, предприятие заняло около 70% украинского рынка козьего сыра.
— Каких масштабов достигло производство и каковы его финансовые показатели?
Фермерское хозяйство насчитывает около 2 тысяч коз.
Начав с переработки приблизительно одной тонны молока в день, бизнес развил мощности до 30 тонн ежедневно.
Долгосрочная цель — достичь 100 тонн переработки в сутки.
Финансовые показатели, приведенные в обзоре интервью:
-
Ежемесячный оборот — около 32 млн грн.
-
Годовая выручка в пересчете из месячного показателя — свыше 380 млн грн.
-
EBITDA-маржа — ориентировочно 12–14%.
-
Стоимость продукции, одновременно находящейся в камерах созревания, — около $2 млн.
Особенностью сырного бизнеса является необходимость финансирования значительных товарных запасов. Часть продукции проходит длительный период созревания, в течение которого вложенный капитал остается фактически замороженным.
Таким образом, для развития такого производства необходимы не только инвестиции в ферму и оборудование, но и достаточный объем оборотного капитала.
В то же время наличие значительных товарных запасов и положительной EBITDA не обязательно означает быструю окупаемость первоначальных инвестиций.
Главный принцип инвестирования: найти «узкое место»
— Что лежит в основе вашего подхода к инвестициям и развитию компаний?
Одним из ключевых управленческих принципов Николая Кмитя является поиск ограничений, сдерживающих рост бизнеса.
Этот подход связан с теорией ограничений, разработанной Элияху Голдраттом.
В любой компании существует процесс или ресурс, определяющий максимальную производительность всей системы.
Если инвестировать в другие элементы бизнеса, не устранив главное ограничение, дополнительный капитал может не принести ожидаемого результата.
Этот принцип прослеживается в различных проектах предпринимателя.
В «Моршинской» узким местом была дистрибуция, поэтому инвестиции направили на создание собственной сети продаж.
В нынешнем бизнесе минеральной воды после роста спроса ограничением стали производственные мощности, поэтому возникла необходимость в строительстве нового завода.
В гостиничном бизнесе ключевыми факторами экономического результата стали качество сервиса, комплексность продукта и загрузка номерного фонда.
В сыроварении — развитие производства, формирование спроса и обеспечение оборотного капитала для длительного цикла изготовления продукции.
Соответственно, инвестиционная стратегия должна начинаться с анализа того, какой именно фактор сегодня ограничивает прибыльность компании.
Как управлять портфелем бизнесов в разных отраслях
— Как удается одновременно развивать производство воды, гостиничную недвижимость и агропереработку?
Управление разнопрофильными бизнесами требует прежде всего стратегического подхода.
Задача владельца заключается не в том, чтобы лично контролировать каждую операцию, а в том, чтобы правильно определять приоритеты развития, формировать команду и направлять ресурсы на наиболее важные задачи.
Отдельное значение имеет подбор руководителей и сотрудников в соответствии с особенностями конкретного бизнеса.
В частности, предприниматель уделяет внимание психологическим характеристикам кандидатов, их образу мышления, ориентации на результат и способности работать в команде.
Для инвестора, который развивает несколько активов одновременно, важно создать систему управления, позволяющую каждому бизнесу функционировать без постоянного вмешательства собственника в операционные процессы.
Какие выводы могут сделать инвесторы из опыта Николая Кмитя
Опыт предпринимателя демонстрирует несколько различных моделей инвестирования.
История «Моршинской» показывает, как относительно небольшой первоначальный капитал в сочетании с правильной стратегией масштабирования может стать основой крупного бизнеса.
Развитие «Трускавецкой» иллюстрирует целесообразность наращивания производственных мощностей после формирования достаточного спроса.
Гостиничные комплексы демонстрируют потенциал инвестиций в курортную недвижимость, где основная добавленная стоимость создается не только зданиями, но и сервисом, инфраструктурой и бизнес-моделью.
Сыроваренное направление является примером долгосрочных инвестиций в нишевый продукт, которые могут требовать многолетнего финансирования до выхода на стабильные финансовые результаты.
Объединяет эти бизнесы главная инвестиционная идея: прибыльность зависит не только от объема вложенного капитала, но и от правильного определения направления, в котором инвестиции создадут наибольшую добавленную стоимость.
Материал подготовлен InVenture по мотивам интервью Николая Кмитя Андрею Федориву для FEDORIV VLOG. Вопросы и ответы сокращены и редакционно адаптированы с акцентом на инвестиции, финансовые результаты и развитие бизнеса. Приведенные финансовые показатели основаны на публичных высказываниях предпринимателя и их пересказах в СМИ и не являются результатами независимого аудита.
Оригинал интервью: https://www.youtube.com/watch?v=HFVlmjrifUo
