Бізнес-принципи одного українського мультимільйонера — Олександр Деркач

• Вартість активів (2017): $60 млн
• Рейтинг: 74-те місце в рейтингу ТОП-100 найбагатших українців за версією НВ у 2017 році.
• Основні активи: «Молочний Альянс».

Олександр Віталійович Деркач у системному бізнесі з 1992 року. Був одним із власників і менеджерів банку «Аваль». Після його продажу у 2005 році австрійській банківській групі Raiffeisen разом зі своїми давніми партнерами почав займатися фінансовими інструментами та підприємництвом у різних галузях економіки.

За цей час він мав справу з тисячами людей — розумними й успішними, які багато чого досягли в житті, і тими, у кого з різних причин щось пішло не так.

Пропонуємо ознайомитися з добіркою тематичних дописів Олександра Деркача про філософію ведення бізнесу в Україні.

Про мотивацію та цілі бізнесу

У Федора Шпига, людини, яка колись повірила в мене й за руку привела до банку, є гарний тост: «Шоб на вас напали гроші, і ви не знали, як від них відбитись».

Уявімо, що це таки сталося і гроші напали. У цьому випадку не так важливо, скільки саме — 50 тисяч чи 50 мільйонів.

Неминуче виникає думка, що досить гарувати на Тих Придурків і треба створювати «своє». Постає питання цілей і мотивації.

Років 20 тому стало модно мати місію, і сьогодні вона є в кожного поважного кіоску, що торгує ситром. Мовляв, сіяти в масах щось добре й вічне.

Не обманюйте себе. Ваша бізнес-місія гранично проста. Зробити особисто ваше життя кращим, ніж воно було раніше. Усе.

І це найчесніша місія. І найправильніший підхід до бізнесу. Якщо вам стане краще, стане краще людям навколо вас, вашим співробітникам, вашим клієнтам і суспільству загалом.

Починаючи будь-який бізнес, визначте, для чого ви його затіваєте і що розраховуєте від нього отримувати. Не абстрактно, а конкретно. У грошах. Через місяць, через рік, через десять років.

Бізнес — це не «процес», не місце, куди ви приходитимете о десятій ранку, щоб кілька годин посидіти у Facebook. Це 24 години на добу, і це «результат». Далеко не завжди позитивний.

В ідеалі ви повинні або «жити з нього», отримуючи дивіденди, або працювати на зростання його капіталізації. Якщо є за що жити.

Це дві абсолютно різні моделі, але кінцева мета в них одна — отримання прибутку.

Встановіть собі певну планку. 5% річних, 10%, 20% — не знаю. Порівняйте цю цифру з банківською ставкою. Порахуйте, за який час ви «відіб'єте» вкладені гроші. А потім вирішуйте, влаштовує вас це чи ні.

Бізнес, у якому немає жорстких цілей щодо прибутковості, приречений. Ви постійно щось покращуватимете, розширюватимете, будуватимете, докуповуватимете обладнання тощо. Аж поки не зникне інтерес або не закінчаться гроші.

Квазібізнеси на кшталт «ресторану в рідному селі» за 300 км, салону для дружини, СТО для брата, магазину для свата, щоб вони вам не капали на мізки, — це не бізнеси. Це головний біль. Просто дати грошей набагато дешевше.

Не плутайте бізнес та особисті амбіції. Це несумісні речі.

Ви інвестуєте гроші не для того, щоб стати крутішим за сусіда навпроти. Не для того, щоб створити нерукотворний пам'ятник усьому своєму життю та побудувати найвищу трубу в місті. І навіть не для того, щоб посісти перше місце в рейтингу чи на ринку.

Завжди потрібно рахувати, у що обходиться вашому бізнесу це місце.

Інвестуючи гроші, ви берете на себе велику відповідальність. Перед собою, перед партнерами, перед дітьми. І перед співробітниками, які тепер теж ваші діти.

У будь-який бізнес вхід — рубль, вихід — три.

І те, як ви з нього виходитимете, до речі, одне з тих питань, над якими потрібно думати задовго до того, як ви випустите свій перший табурет чи космічну ракету. Але це вже окрема тема.

Федір Шпиг — бізнес-партнер (банк «Аваль», «Молочний Альянс»)

Бути найманим менеджером чи мати власний бізнес?

Відповідь неоднозначна. Усе залежить від мотивації.

І там, і там є можливості для самореалізації та гідного заробітку. Навіть важко сказати, де їх більше.

І хорошому менеджеру, і хорошому власнику потрібні схожі якості: лідерство, уміння оцінювати ризики, широкий світогляд і відчуття перспективи, швидка реакція на події.

Якщо для вас важливо просто «не мати начальника над собою», це хибний підхід.

Людина, яка хоче бути успішною, повинна вміти і підкорятися, і керувати. Це критично важливо для будь-якої команди — як менеджерів, так і власників.

Ви здивуєтеся, але в нашій команді люди по кілька разів були начальниками й підлеглими одне в одного за довгі роки співпраці.

І нічого. Небо не впало на землю.

На мій погляд, найсуттєвіша різниця між цими двома ролями — готовність брати на себе відповідальність. У власному бізнесі вона однозначно має бути вищою.

У кого вчитися бізнесу?

Я згадував, що не читаю книжок про бізнес. Упевнений, багатьом таке святотатство різонуло слух.

Але річ у тім, що я читаю багато інших книжок і безліч статей в економічних виданнях на кшталт Bloomberg. І мені цілком вистачає. І для розуму, і для бізнесу.

Питання не в тому, що бізнес-книжки не треба читати. Читайте на здоров'я.

Питання в тому, які конкретно відповіді ви шукаєте в Лі Якокки, Генрі Форда, Воррена Баффетта і навіть Стіва Джобса.

Люди вони геніальні, безперечно. Але, чесно кажучи, я дуже сумніваюся, що хтось із них навчався бізнесу за книжками. Усі йшли власним шляхом.

Займаючись останні 26 років виключно підприємництвом, я емпірично визначив для себе два важливі постулати. Не про те, як управляти конкретним бізнесом, а про те, як навчитися бути успішним у бізнесі.

Вони прості.

Перший. На чужих помилках неможливо навчитися.

Потрібно зробити досить велику кількість досить серйозних власних помилок. Не смертельних, але дуже болючих. Щоб стало по-справжньому страшно.

Дуже бадьорить і знімає запаморочення від успіхів, скажу я вам.

Згадую, скільки разів ми в банку «Аваль» стояли «на межі». Разів п'ять, точно. Але межу не перейшли. Над нами були зорі.

І з кожним разом ми ставали сильнішими й розумнішими. І робили дедалі менше помилок.

Другий. Вчитися потрібно не у Джобса й Сороса.

Якщо ви займаєтеся ритейлом, а будь-який бізнес — це на 90% ритейл, потрібно постійно вчитися в тих, хто працює поруч із вами. На одному полі.

Насамперед — у конкурентів.

Визначте для себе їхні сильні та слабкі сторони. Станьте кращими й сильнішими за них.

Навчайтеся не лише в них. Будь-який бізнес будується за одними й тими самими принципами. Чи то виробництво йогурту, продаж підгузків, чи вирощування картоплі.

Постійно запитуйте себе, чим вам як споживачеві конкретно подобається або не подобається певний магазин, кінотеатр, клініка, продукт, упаковка, реклама тощо.

Що там зроблено правильно, а що — ні? Що ви взяли б собі, а чого уникнули б?

І через певний час, навчившись правильно оцінювати чужий бізнес, ви зрозумієте, у якому напрямку потрібно розвивати власний.

Будь-який бізнес починається з питання: «Почати його самому чи запропонувати комусь ще?»

Якщо ваша теща збирається робити сир на кухні, а дружина продавати його на базарі, партнери вам не потрібні.

Якщо ж ваш проєкт потребує капіталовкладень і несе великі ризики, краще розділити їх із кимось.

Що стосується мене, то я волів би мати по 10% у десяти хороших бізнесах, ніж 100% в одному прекрасному.

Хоча оптимальна кількість учасників для мене — троє.

Бізнес на двох несе одні ризики, а на десятьох — інші.

У першому випадку вища залежність від особистих стосунків, у другому складніше про щось домовлятися.

Хоча це теж досить умовно. Я беру участь у бізнесах, де в мене і один, і два, і вісім партнерів.

Тут багато залежить від досвіду та цивілізованості людей, а також їхнього вміння слухати одне одного.

З ким займатися бізнесом?

Із людьми, яких ви добре знаєте. Це аксіома.

Я ніколи не займатимуся бізнесом із людиною, яка прийде з грошима та прекрасною ідеєю, але я не знаю її особисто, причому давно і з різних боків.

Із родичами можна. А чому ні? Усі страшилки на цю тему вважаю вигаданими.

Головне — одразу визначити правила гри.

Бізнеси, у яких один учасник має 90%, а інший 10%, або коли хтось когось кредитує чи «нарізає» частку за управління, я не люблю.

Потім виникнуть питання.

Бізнес — це коли люди збираються з реальними грошима й несуть реальну відповідальність.

Форма компанії, партнерства та юрисдикція

Якщо ви не плануєте виходити на IPO, товариство з обмеженою відповідальністю — саме те, що потрібно. Незалежно від розміру бізнесу.

Жодних зборів, комісій із цінних паперів, мінімум формальностей, легко виплачувати дивіденди тощо.

Де реєструвати власність?

Якщо у вас є компанії за кордоном із рахунками та історією, думайте й рахуйте, де вам вигідніше. Є плюси, є мінуси. Зараз законодавство це дозволяє.

З практичної точки зору, якщо ви не збираєтеся займатися експортом, кредитуватися за кордоном, виводити туди дивіденди або продавати бізнес за кілька років, можна спокійно реєструвати компанію в Україні.

У світлі останніх новацій BEPS щодо боротьби з відмиванням грошей реєстрація в Нідерландах, на Кіпрі чи деінде, крім головного болю та зайвих витрат, нічого вам не принесе.

Ви навіть рахунок у західному банку не відкриєте.

Не хочу детально на цьому зупинятися, просто повірте на слово.

Найважливіше питання — підготовка установчих документів.

Жодних типових «болванок» і жодних пацанських домовленостей.

Якщо ви залучаєте іноземні компанії, однозначно укладайте shareholders agreement за англійським правом. Якщо всі учасники українські — максимально детально прописуйте все в установчих документах.

Знайдіть для цього хороших юристів, які підготують документи спеціально під вас і ваш бізнес.

Згодом заощадите собі купу грошей і нервів.

Тут немає дрібниць. Усе має бути детально обумовлено. Навіть якщо ви створюєте бізнес із друзями чи родичами.

Порядок ухвалення рішень, вирішення спорів, оцінка бізнесу, викуп або передача його частки, зобов'язання спадкоємців тощо.

Аж до поштової адреси, на яку ви надсилатимете одне одному офіційні листи в разі потреби.

Продумайте, як виходитимете з бізнесу. Це непросте питання.

Наприклад, вас троє. З'явився хороший покупець. Двоє хочуть продати свої частки, а один — ні. Ви в глухому куті.

Це цілком життєва ситуація.

Усього на папері не передбачиш, але потрібно намагатися.

Про процедуру виходу з бізнесу

Прописати процедуру виходу з бізнесу просто.

Акціонер (власник) завжди повинен мати «право першої ночі».

Якщо хтось хоче продати свою частку, спочатку він повинен запропонувати її партнерам.

Якщо вони не викуповують, він самостійно продає її сторонньому покупцеві, а інші не мають права йому перешкоджати.

Але можуть перебити пропозицію, викупивши частку за тією самою ціною.

Можна прописати інакше. Якщо партнери не викуповують цю частку, на продаж виставляється весь бізнес.

Якщо всі хочуть продати, а хтось один — ні, тоді навпаки: або він повинен викупити їхні частки, або має бути проданий увесь бізнес.

Звісно, ці речі повинні бути прописані в shareholders agreement.

Участь власників в управлінні та делегування повноважень

Свій рух бізнес-спіраллю я починав як найманий менеджер. З нуля, з купи цегли.

Потім був менеджером-акціонером банку, мажоритарним і міноритарним власником різних компаній.

Можу порівнювати підходи.

Практично в усіх перший бізнес починається однаково. Усе хаотично, усе «на коліні». І стосунки такі самі. Вася, Петя, усі брати, усі начальники.

Ідеально, якщо на цьому етапі власники безпосередньо працюють у компанії на різних посадах. Хтось директором, хтось заступником, хтось головним бухгалтером тощо.

Це дозволяє розібратися в бізнесі до деталей, притертися одне до одного й поступово формалізувати стосунки.

Але час іде, і будь-яка нормальна компанія рано чи пізно переходить до системного стану. З фіксованим робочим днем, штатним розписом, функціональними обов'язками, процедурами тощо.

Буває, що й на цьому етапі всі власники готові й надалі працювати в штаті.

А якщо не всі? Або взагалі ніхто?

Я переконаний, що краще, коли один з акціонерів продовжує керувати бізнесом у штатному режимі. Незалежно від того, як називається його посада: голова наглядової ради, керуючий партнер чи генеральний директор.

Причому він повинен бути не «наглядачем» від акціонерів, який забігає в офіс дізнатися, «як там справи», а повноцінною першою особою та працювати 24 години на добу, 365 днів на рік.

Отримуючи за свою працю те, що передбачено штатним розписом, плюс певний бонус, встановлений власниками. Наприклад, за підсумками року та за результатами продажу бізнесу.

Щодо інших власників: якщо вони не хочуть працювати в штаті, то не повинні брати участі в оперативному управлінні.

По-хорошому, їх узагалі варто відсадити в інший офіс.

Якщо хтось не хоче бути фінансовим директором, а хоче нібито займатися «фінансами», закупівлями чи чимось іншим «над» штатним співробітником, це неправильно.

Це породжує безвідповідальність персоналу.

У власників є права та обов'язки, прописані в установчих документах.

Їхнє завдання — визначати стратегію бізнесу, розподіляти прибуток, погоджувати ключових людей, затверджувати бюджети й плани, встановлювати ліміти ухвалення рішень для менеджменту, організовувати ревізії тощо.

Так працює, наприклад, наш холдинг «Молочний Альянс».

Це досить великий і системний бізнес із виручкою 5 млрд грн на рік.

Один із власників, Серафим Вовк (Сергій Вовченко), керує його роботою, решта збираються, як правило, раз на тиждень і обговорюють поточні питання.

Усе.

Ніхто не «курує» жодних напрямів, не викликає менеджерів «на килим», не ставить їм завдань і не вимагає жодної інформації.

Точно такий самий підхід і в інших, менших компаніях, де в мене один або два партнери.

Він простий.

Або хтось із нас повинен управляти цим бізнесом, або ми наймаємо менеджера.

Якщо такого менеджера немає, а я сам ним бути не хочу, то незалежно від того, подобаються мені оперативні рішення мого керуючого партнера чи ні, я не маю права в них втручатися та працювати з персоналом через його голову.

Інакше буде повний безлад.

Хоча, звісно, усі стратегічні питання вирішуються за моєї участі.

Дуже важлива культура стосунків між власниками. Їхнє вміння чути одне одного й готовність підкорятися спільним рішенням. Незалежно від частки в бізнесі.

У нашому молочному бізнесі дев'ять учасників. Ми разом уже 25 років.

Починали в банку як менеджери-власники. Дуже різні люди. За віком, життєвим досвідом.

Є один спільний бізнес. Є бізнеси когось із кимось. Є бізнеси з іншими людьми.

Ми сперечаємося й сваримося по роботі, буває, двічі на день.

Але за цей час не було жодного серйозного конфлікту. Ми не побили горщики й не розбіглися.

Добре, коли в команді є «старший власник» — формальний або неформальний лідер, який згладжує та врівноважує стосунки.

У нас це Федір Шпиг.

Сергій Вовченко — голова наглядової ради групи компаній «Молочний Альянс»

Про делегування повноважень менеджменту

За довгі роки в бізнесі я дійшов розуміння кількох речей.

Менеджменту потрібно довіряти на 100%.

Менеджменту потрібно ставити конкретні завдання.

Менеджмент потрібно контролювати.

Якщо ви не довіряєте своїм співробітникам, то постійно їх підмінятимете, втручатиметеся в їхню роботу, створюватимете хаос і породжуватимете безвідповідальність.

Є речі, які, без сумніву, повинні вирішувати лише власники.

Їх потрібно чітко прописати в установчих документах і внутрішніх положеннях.

Це призначення людей на ключові посади, ліміти підписів керівників, ліміти кредиторської та дебіторської заборгованості, бюджети, капітальні вкладення, продаж акцій та активів, банківські кредити, застави тощо.

Усе інше — прерогатива персоналу.

Менеджери завжди повинні мати чіткі орієнтири в роботі й розуміти, що саме вам потрібно.

Не абстрактно, а конкретно. І не взагалі, а сьогодні.

Прибуток, маржа чи ринкова позиція.

Поточні дивіденди чи капіталізація компанії.

Розвиток і розширення виробництва чи тотальна економія.

При цьому в них не повинно бути сумнівів, що за будь-яких обставин їхнє завдання — не абстрактний «розвиток бізнесу», а заробляння грошей для власників.

Попри всю довіру та свободу в оперативній діяльності, менеджмент завжди повинен відчувати вашу важку руку на своєму плечі.

Мають бути чітко розписані плани. На місяць, квартал, рік.

Їх потрібно регулярно контролювати, підбивати підсумки, роздавати ордени й стусани.

Поточну діяльність теж потрібно контролювати. Але не всю, а за ключовими напрямами.

Не можна особисто стояти з берданкою біля кожної умовної дірки в паркані або візувати кожен підпис на документі.

Увесь контроль має бути подальшим.

Потрібно застосовувати диференційований підхід для кожного рівня бізнесу.

На рівні менеджменту компанії слід контролювати дотримання лімітів повноважень і виконання основних планових та контрольних показників.

Через аналіз бухгалтерської й управлінської звітності, зустрічі, наради тощо.

На рівні нижчих виробничих підприємств — дотримання доведених планів і технологічних процесів.

Також через аналіз бухгалтерської й управлінської звітності, а ще шляхом проведення щорічних комплексних ревізій із перевіркою первинних документів.

Усі технологічні процеси на виробництві повинні бути описані та затверджені. Їх потрібно постійно уточнювати й оновлювати.

Використання різноманітних технологічних хитрощів — основне джерело крадіжок на виробництві.

Хто повинен цим займатися?

Ревізійна комісія, аудиторська та фінансова служби, служба головного технолога, служба безпеки.

Кожна за своїм напрямом.

Про мотивацію персоналу

• Беріть молодь зі студентської лави. Не бійтеся у 25–27 років призначати їх керівниками. У нас в «Авалі» роздрібним напрямом, у якому працювало понад 5 тисяч людей, керувала людина віком 27 років.

• Не беріть на роботу чужі команди. Усі їхні розповіді про те, що вони приведуть клієнтів, — блеф. Клієнти ні за ким, окрім гінекологів і перукарів, не ходять.

• Не беріть людей у найближчих конкурентів. Вони принесуть вам абсолютно чужу культуру. Ми ніколи не брали людей із «Привату», а «Приват» — у нас.

• Платіть фіксовану частину зарплати й бонуси. Не виплачуйте абстрактних «премій за хорошу роботу», змусьте кожного самостійно рахувати свій бонус. У буквальному сенсі.

• Не штрафуйте людей за «погану роботу». Звільняйте.

• Давайте людям право на помилку. Будьте терплячими. Особливо якщо людина проявила «надмірну» ініціативу. Це краще, ніж тотальна байдужість і безвідповідальність.

• Якщо ви в комусь розчарувалися, звільняйте. Люди не змінюються. Не бійтеся створити собі проблеми. Проблеми створюють не ті люди, яких ви звільнили, а ті, яких немає.

• Беріть на замітку перспективних людей. Особисто займайтеся їхнім розвитком. Навчайте, просувайте, вирощуйте. Ставте їм нерозв'язні завдання. Беріть із собою у відрядження. Перевірте, чи вміють вони пити горілку. Це важливо.

• Якщо хтось хоче піти, ніколи не торгуйтеся з ним щодо зарплати й посади. Він вирішив це не вчора і все одно піде. Це стане поганим прикладом для колективу.

• Не заохочуйте інтриги. Це не додасть вам значущості, але розкладатиме колектив.

• Женіть підлабузників. Вони підлещуються до вас не тому, що так сильно люблять. Просто їм щось від вас потрібно.

• Не захоплюйтеся антуражем. Охоронцями, челяддю, носіями портфелів, банщиками, секретарками, розкішними офісами, дорогими автомобілями. Персонал завжди порівнюватиме все це із собою та своєю зарплатою. Краще побудуйте собі гарний будинок.

• Ніколи не сваріться між собою на очах у персоналу.

• Ніколи не ображайте менеджерів публічними прочуханками на кшталт «ви там усі злодії». Тим паче на очах у підлеглих.

• Не платіть різну зарплату людям на однакових посадах. Коригуйте винагороду бонусами.

• Створюйте соціальні ліфти. Показуйте персоналу перспективу зростання. Висувайте керівників зі свого колективу. Це у сто разів краще, ніж брати «підготовлену людину» ззовні. Ви її не знаєте, як і не знаєте, чому вона пішла з попередньої роботи. Крім того, ви подаєте негативний сигнал підлеглим, несвідомо демонструючи, що в них немає перспектив.

• Стежте, щоб у вашому офісі працювали люди приблизно одного віку. Так і їм буде комфортніше, і вам із ними.

• Завжди вітайтеся першими з усіма. Починаючи з вахтера на вході. І стежте, щоб інші робили так само.

• Будуйте в колективі товариські, але не панібратські стосунки. Тримайте дистанцію.

• Цінуйте ключових людей. Керівників підрозділів, директорів підприємств, регіональних керівників. Вони повинні відчувати себе членами зграї. Де один за всіх, а всі за одного. Здійсниш подвиг — дадуть Героя. Останню сорочку знімуть. Будеш діяти підло — викинуть на вулицю.

• Не беріть друзів і родичів на роботу. Втратите їх. Діти, якщо вони все ж таки вирішать зробити необачний крок і прийдуть до вас працювати, повинні починати з найнижчих посад.

• Відверто розповідайте персоналу і про труднощі, і про плани. Про те, що ви продаєте бізнес, вони повинні дізнатися від вас, а не з Facebook.

• Спілкуйтеся з людьми безпосередньо. Проводьте раз на рік щось на кшталт загальних нарад. Збирайте підрозділи з регіонів, роздавайте подарунки, спілкуйтеся, пийте горілку, говоріть одне одному хороші слова. Ви повинні відчувати себе однією сім'єю.

• Розвивайте неформальне спілкування. Якісь спартакіади тощо. Це згуртовує людей.

• Мотивуйте людей працювати на перспективу. Встановлюйте бонуси за відпрацьовані роки. Простежте, щоб під час продажу бізнесу новий власник їх підтвердив.

• Передбачайте всі питання під час продажу бізнесу. Персонал повинен знати, що з ним буде. Якщо люди мають акції компанії, простежте, щоб їх викупили за тією самою ціною.

• Не відсторонюйтеся від побутових проблем персоналу, допомагайте людям у життєвих питаннях.

Після продажу банку «Аваль» кожен третій директор обласної дирекції став доларовим мільйонером, а сотні, якщо не тисячі хлопців і дівчат, які прийшли до банку зі студентської лави, стали прекрасними фахівцями, великими керівниками й просто хорошими людьми, якими я щиро пишаюся.

Ці «32 пункти» про роботу з персоналом не для того, щоб ви, умовно кажучи, виглядали суворим, але справедливим керівником, а підлеглі вас любили. Хоча й це непогано як самоціль.

Насправді це потрібно для того, щоб у вашому колективі виникло щось нібито ефемерне, але таке, що дуже сильно відрізнятиме його від інших.

Це навіть не корпоративна культура, а радше корпоративний дух.

Атмосфера, дух саме вашої команди.

Досягти цього дуже непросто. І навіть навчити цього непросто.

Але це дорого коштує. Це одна зі складових вашого успіху. Або вашого провалу.

У нас у банку був такий «авалівський» дух. Його пам'ятаємо не лише ми, керівники. Його згадують усі, хто працював із нами в той час.

Важко сформулювати. Спробую.

Це коли персонал розуміє, що власники зібралися не для того, щоб украсти й розбігтися.

Коли всі відчувають себе однією командою. Від водія до президента банку.

І кожен може запросто прийти до нього зі своїми життєвими проблемами.

Коли є розуміння і перспектив компанії, і власних перспектив, і хочеться привести на роботу дітей.

Коли, попри жорстку конкуренцію всередині колективу, кожен знає, що його не підставлять.

Коли ініціатива не карається, а заохочується.

Коли кожен має можливість і помилитися, і навчитися.

І коли ви переходите працювати до іншої компанії групою, усі відзначають, що ви дуже відрізняєтеся.

Такий колектив дуже мобільний, ним легко управляти.

Мені скажуть, що це більше характерно для маленького підприємства. Але це не так.

У нас працювало 15 тисяч людей.

SWOT-аналіз як загальнодоступний інструмент планування

Неможливо успішно вести бізнес без планування.

А планувати, не розуміючи, куди рухається ринок, де в цьому русі перебуваєте ви, де ваші конкуренти і яким є загальний тренд, дуже складно.

Чесно кажучи, я навіть не знаю, як це можна робити.

Напевно, є різні методи, але я порекомендував би вам звернути увагу на такий інструмент планування, як SWOT-аналіз.

Упевнений, багато хто, якщо не всі, щось про нього чув. Але не впевнений, що багато хто застосовував його у своїй роботі.

Назва походить від англійських слів Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Або українською — сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози.

Система SWOT була розроблена в Гарвардському університеті в середині 1960-х років і відтоді постійно змінювалася та вдосконалювалася.

Я не описуватиму її детально, ви легко знайдете інформацію в інтернеті.

Суть проста.

Сядьте зі своєю командою, візьміть чотири аркуші паперу й напишіть на кожному те, що ви вважаєте своїми сильними сторонами порівняно з конкурентами, слабкими сторонами, які бачите для себе зовнішні та внутрішні загрози і які можливості для розвитку.

Попри позірну простоту, упевнений, це вимагатиме від вас не одного дня роздумів.

Ми в банку «Аваль» робили це щороку.

SWOT-аналіз був складовою частиною стратегії на наступний рік.

Над ним працювала група світлих голів, яка потім презентувала результати широкому колу топменеджерів і керівників основних підрозділів для обговорення.

Спробуйте. Це дуже дисциплінує мислення й дозволяє краще зрозуміти, чого варто остерігатися і куди рухатися.

Про роботу з клієнтами

Що таке хороший сервіс, а що таке Wow-сервіс і як його досягти?

Про це розповів син Олександра Деркача — Дмитро Деркач, якому спільно з Андрієм Шпигом (сином бізнес-партнера Олександра, Федора Шпига) належить одна з найбільших в Україні мереж кінотеатрів «Планета Кіно».

На той час це була досить велика компанія з 49 кінозалами у 7 кінотеатрах у 5 містах. Зокрема, 4 зали IMAX, 4 зали 4DX тощо.

Компанія мала приблизно 1 млн клієнтів, які купували 4 млн квитків на рік.

Дмитро Деркач — співзасновник компанії «Планета Кіно»

Сини — самостійні бізнесмени, які вже відбулися, а їхній підхід можна застосувати до будь-якої роздрібної компанії незалежно від її профілю.

• Клієнт, який прийшов до кінотеатру лише один раз, — це викинуті гроші на рекламу.

• Лояльність клієнтів неможливо сформувати лише завдяки знижкам і програмам лояльності. Це можна зробити тільки завдяки крутому продукту, постійному розвитку технічної бази та покращенню сервісу.

• Сервіс потрібно розглядати в широкому розумінні. Як клієнт знаходить сайт компанії через пошукові системи, як купує квитки, як дістається кінотеатру, чим пахне в санвузлах, чи чисті дивани та столи у фоє, чи смачні попкорн і бутерброди та багато іншого.

• Усе разом формує customer experience — клієнтський досвід.

Погано, коли клієнт іде з враженням «усе було нормально».

Це означає, що було непогано, але нічого не вразило. Не гірше, ніж в інших. Але й не краще.

Наступного разу, коли він захоче сходити в кіно, може навіть не згадати про такий «нормальний», звичайний похід і піде до іншого кінотеатру. До конкурентів.

Тому потрібно надавати клієнту не просто хороший сервіс, а сервіс, який викликає захоплення. Wow-сервіс. Який він обов'язково запам'ятає.

Як досягти такого сервісу:

• Потрібно побудувати «карту клієнтського досвіду», проаналізувавши взаємодію клієнта й компанії в кожній можливій точці від входу до виходу, і зробити все, щоб спростити кожну процедуру та зробити її комфортною.

• Дуже важливо правильно підібрати персонал «першої лінії». У нас це приблизно 400 співробітників. Вони повинні бути професійними й доброзичливими. Тут ключове слово — «доброзичливими». Ми віддаємо перевагу людям без досвіду. Їх легше навчити нормально працювати з нуля, ніж змінювати їхні звички.

• Потрібно розробити систему швидкої адаптації та навчання. Підготувати для них скрипти — «що говорити» — і «книгу знань» — що робити. Де є вся необхідна для роботи інформація. Після навчання всі проходять тести й лише тоді розпочинають роботу.

• Важливо створити дієву систему контролю за роботою співробітників. За тим, як вони спілкуються з клієнтом.

Ми пробували різні варіанти. Наймали компанії для таємних покупок, створювали власну таку службу, телефонували клієнтам і проводили опитування.

Не працювало.

Дійшли до такої системи: у нас є кілька штатних співробітників у центральному офісі, які вибірково прослуховують записи й переглядають відео роботи співробітників із клієнтами по всій мережі та виставляють їм оцінки.

Після цього ми або додатково навчаємо таких співробітників, або замінюємо їх.

- Щоб зрозуміти, куди рухатися, потрібен зворотний зв'язок.

У нас є кол-центр. Оператори відповідають на дзвінки, здійснюють вихідні дзвінки, спілкуються в онлайн-чаті та всіх месенджерах, а також відповідають на коментарі в соціальних мережах.

Кожному клієнту, який відвідав наш кінотеатр, ми надсилаємо на електронну пошту анкету, на основі якої розраховується рейтинг NPS (індекс лояльності).

- Застосовується й постійно розвивається система компенсацій.

Будь-який наш збій чи помилка повинні бути компенсовані.

Тільки так можна не просто не втратити клієнта, а й перетворити його на адвоката бренду.

Причому робити це потрібно одразу на першій лінії спілкування. Безпосередньо лінійними співробітниками, яким надано таке право. Аж до видачі безкоштовного квитка.

Що вище піднімається скарга, то дорожче її вирішення обходиться компанії.

- Важливе особисте розуміння процесів.

Будь-який новий співробітник, чи то бухгалтер, менеджер, чи IT-фахівець, починає роботу в компанії з того, що кілька днів працює на різних посадах.

Готує попкорн, прибирає зали, продає квитки.

Двічі на рік власники, менеджери й усі співробітники центрального офісу проводять цілий день на всіх посадах у кінотеатрі.

Після цього ми збираємо всі зауваження та пропозиції щодо покращення роботи кінотеатрів і поступово їх впроваджуємо.

Крім того, дистанційно постійно проводяться наради за участю всіх співробітників компанії, які працюють в інших містах.

На них кожен співробітник компанії може поставити будь-яке запитання й висловити будь-яку пропозицію.

Що важливо для роздрібного бізнесу?

Я займаюся різним бізнесом. Але найбільше люблю роздрібну торгівлю.

Це і вищий пілотаж, і перспектива, і велика школа.

Спілкування зі споживачами наших Яготинських продуктів у мережі — це теж реалізація моїх бізнес-уподобань.

Тією чи іншою мірою роздрібну складову має більшість компаній.

У чому секрет успішного ритейлу?

Можна говорити про правильний вибір клієнтської ніші, просування товару чи послуги, ціноутворення тощо.

Це все правильно.

Але є важливіша річ.

Щонайменше 50% успіху в роздрібному бізнесі залежить від фронт-офісу.

Від тих людей, які безпосередньо контактують із клієнтами, продаючи їм ваш товар або послугу.

Мало домогтися, щоб вони завчили скрипт і сказали наприкінці: «Гарного дня, приходьте ще».

Це працює в мережевих супермаркетах, де купують продукт у чистому вигляді, а не оболонку, в яку його упаковано.

У будь-якому трохи складнішому бізнесі купують передусім оболонку. І ставлення.

У людей «за прилавком» повинні світитися очі.

Вони повинні продавати не ВАШ, а СВІЙ товар, послугу тощо.

Чи є в нас такі місця в Києві? Не дуже багато, але є.

Я дуже радію, коли потрапляю до них.

Це може бути супермаркет, винний магазин, відділення банку, кінотеатр, ресторан, хімчистка — що завгодно.

Але я це відчуваю абсолютно точно. Як і ви, впевнений.

Як цього досягти?

Насамперед — відбором людей.

Не всі вміють продавати. Таких клієнтоорієнтованих людей максимум 10–15%.

Цього не навчиш жодними тренінгами. Це особливий емоційний настрій.

Зустрінете їх десь — переманюйте за будь-які гроші.

Вони продадуть що завгодно. Хоч вашу ковбасу, хоч ваші колінвали.

Друге — мотивація.

Люди повинні бути безпосередньо зацікавлені в результаті своєї праці.

У нас у «старому» «Авалі» кожен економіст відділення чітко знав свою зарплату в будь-який момент часу.

Тому що ми платили за кожен проданий продукт. Відкритий рахунок, картку, кредит, депозит тощо.

Це не еталон, а просто приклад для розуміння.

Ну і ще в колективі повинен бути певний настрій, який важко оцінити в грошах. Він дуже ефемерний.

Він називається командним духом.

Його, на жаль, за гроші не купиш. Ним потрібно займатися.

Як, не витративши жодної копійки, збільшити обсяги продажів і зменшити кількість скарг у ваших магазинах, спортклубах, хімчистках, відділеннях банків тощо?

Навчіть людей із фронт-офісу вітатися й усміхатися кожному відвідувачу.

Усіх — починаючи від охоронця на вході й прибиральниці з ганчіркою.

Причому усміхатися щиро. Навіть якщо попередній вечір дуже вдався.

Зробити це, до речі, нелегко. Не звикли.

І ніколи не ставте в залі стежити за порядком колишніх наглядачів і працівників зоопарків.

Їх від початку вчать не дивитися контингенту в очі й не спілкуватися з ним.

Звернення до власників бізнесу

Шановні панове!

Думайте не про те, якими будуть ваші прибуток і виручка наступного року.

І не про те, який новий верстат чи автомобіль ви придбаєте.

Нехай про це думають ваші менеджери.

Намагайтеся зрозуміти, де будете ви та ваш бізнес через 10–15 років.

Коли я працював у банку, серед наших клієнтів були найбільші українські корпорації, які вкладали в розвиток десятки й сотні мільйонів доларів.

Багатьох уже немає. Канули в Лету.

Їхні власники були розумними, сильними людьми, але чогось не врахували.

Зловтішатися не піднімається рука.

Бізнес — така цікава річ.

Потрібно, щоб ще й зорі над головою правильно зійшлися. Щоб усе склалося.

Якщо в компанії нашого масштабу ви інвестуєте мільйон доларів, потрібно дивитися на кілька років уперед, якщо 20 мільйонів — років на десять, а якщо 100 мільйонів — на всі двадцять.

Щоб вас купили через десять років, потрібно, щоб було кому вас купити.

Щоб був інтерес і до підприємства, і до галузі, і до країни.

І ще якось потрібно прожити ці десять років.

Тому перш ніж планувати капіталовкладення, прибуток і виручку, навіть ринкову позицію, спробуйте спочатку подумки зазирнути за горизонт.

Спробуйте спрогнозувати майбутнє свого бізнесу.

І що більший ваш бізнес, то далі в часі й ширше географічно потрібно дивитися.

Наведу кілька прикладів із власного досвіду.

У це важко зараз повірити, але 20 років тому в банках не було ритейлу в його сучасному розумінні.

Такого поняття, як кредити фізичним особам, узагалі не існувало.

На депозити дивилися як на тягар.

Усі ганялися за корпоративними грошима й корпоративними кредитами.

Банківський ринок стагнував.

Ми з «Приватом» практично синхронно звернули увагу на населення.

Депозити, картки, кредити, відділення.

Ми не просто відчули цей ринок. Ми створили його з нуля і, рухаючи його вперед, рухалися разом із ним.

За кілька років ми за активами й мережею удвічі випередили всі «Укрсоци», «Промінвести» та «Ексіми», а за нами навздогін кинулися інші банки.

Другий приклад.

Продавши банк, 12 років тому ми несподівано стали власниками молочного бізнесу.

Усе було в кайф. Усе розліталося. Казеїн, сухе молоко, сир у Росію.

Навіть особливо інвестувати не потрібно було.

Але років через чотири ми поставили собі те питання, яке я сформулював трохи вище.

Що буде завтра?

Не скажу, що ми були аж такими розумними й далекоглядними. Можливо, банк навчив нас обережності.

Ми вирішили, що наш попередній шлях — це шлях у нікуди.

Тому що Росія завтра може закритися, а сухе молоко й казеїн виявляться нікому не потрібними.

Ми обрали один завод — Яготинський — і майже з нуля почали перетворювати його на майданчик для виробництва цільномолочної та кисломолочної продукції.

Вклали великі гроші.

І виграли.

Сьогодні він забезпечує нам половину всієї виручки. Це ядро нашого бізнесу.

Якби ми залишилися в попередньому стані, можливо, нас уже не було б на цьому ринку.

Чого не потрібно робити в бізнесі

• Якщо ви вчора випускали табурети, не потрібно різко перекваліфіковуватися на ракетобудівників. І навпаки. Я таких багатоверстатників-ініціативників називав у банку «кулібіними». Їм було байдуже, що виробляти. У них не виходило ні перше, ні друге, ні третє.

• Не давайте особистих кредитів. Якщо можете, просто подаруйте ці гроші. Грошей не повернете ні в першому, ні в другому випадку. Але збережете нерви та стосунки. Ніколи не кредитуйте чужі бізнеси. Ні під відсотки, ні під «прибуток». Для цього є банки.

• Ретельно обирайте бізнес-партнерів. Шукайте саме партнерів, а не гроші. Дуже добре зважуйте всі за і проти, перш ніж «нарізати» частки у вашому бізнесі персоналу. Питання далеко не однозначне.

• Не вступайте у спільний бізнес навіть із найпрекраснішими людьми, якщо в них немає на це грошей. Не кредитуйте партнерів у вашому бізнесі. Ні прямо, ні опосередковано, ні в лоб. Крім проблем, нічого не матимете.

• Ніколи не беріться за новий проєкт, якщо ви не на 100%, а на 120% упевнені, що можете його профінансувати. Інакше наприкінці вам не вистачить саме цих 20%.

• Намагайтеся ніколи не брати кредити на будівництво й обладнання в нових бізнесах. Будуйте за власні кошти. Потім візьмете кредит на обігові потреби. Інакше до обігових коштів у вас справа не дійде.

• Якщо у вас немає гарантованої валютної виручки, яка покриває всі ваші валютні платежі, не беріть валютних кредитів. Навіть під 5%. І навіть якщо ваш рідний дядько — голова Нацбанку й обіцяє вам курс 25 на десять років. Програєте.

• Ніколи не надавайте особистих гарантій за комерційними кредитами.

• Ніколи й за жодних умов не відкривайте коротку валютну позицію. Не продавайте позичену валюту за гривню й не пускайте її в поточний обіг.

• Ніколи не шукайте собі «дах». Ні прокурорський, ні бандитський, ні політичний. Для нормального бізнесу «дах» не потрібен, а від бізнесу, якому він потрібен, краще триматися подалі. Якщо, звісно, ви не прокурор, бандит або політик.

• У новий будинок спочатку запускайте кішку, а в новий проєкт — хорошого юриста. Ведіть бізнес легально. Платіть податки. Не порушуйте законів. Не розраховуючи отримати за це медаль. Це просто набагато вигідніше економічно, якщо порахувати всі потенційні витрати.

• Якщо у вас виникла потреба вирішити якесь питання, не шукайте «вихід» на найвищого начальника. Не існує питань, які не можна вирішити безпосередньо з виконавцем.

• Не платіть хабарів лише для того, щоб прискорити вирішення питань. Добивайтеся свого наполегливістю. Заплативши один раз, потім платитимете на кожному кроці.

• Не йдіть у політику заради «покращення» свого бізнесу. Ні у велику, ні в малу. Я практично не знаю людей, яким це принесло дивіденди в довгостроковій перспективі.

• Не грайте в ігри з державою. Не намагайтеся на ній розбагатіти. Пам'ятайте: скільки в держави не кради, свого не повернеш.

• Нікому не вірте, нічого не бійтеся, нікого ні про що не просіть. Старий принцип, вигаданий задовго до мене. Але він напрочуд добре працює. І у великому, і в малому.

• У будь-яких переговорах ніколи не ухвалюйте рішення одразу. Якими б вигідними не здавалися зроблені вам пропозиції. Візьміть паузу. Пошукайте диявола в деталях.

• Не вступайте в бізнес-війни з конкурентами. У них дуже важко перемогти. Вони дорого коштують. Із них важко виходити. Зробіть свій бізнес таким, щоб воювати доводилося не вам, а з вами. У такому разі відповідайте.

• Ніколи не переносьте негатив із бізнесу на особисті стосунки. Знайте своїх конкурентів. Дружіть із ними. Життя довге, можливо, потім доведеться разом від когось відбиватися.

Головне в бізнесі — не антураж

Я людина консервативна. Звикаю до хорошого.

Є улюблені ресторани. Переважно в Європі.

Уже помітив: у деяких за 25 років навіть меню й персонал не змінилися.

Усе дуже просто. Столики, стільці. Але все шалено смачне.

Причому дуже часто ця смакота зовсім не залежить від ціни.

У лондонському Сіті вже майже 200 років існує один рибний ресторан.

Він готує лише ланчі й лише в робочі дні.

Жодних модерних кухонь за склом. Якийсь примус поруч із твоїм столиком.

І прекрасно почувається, судячи з усього.

У Лос-Анджелесі бачив фудтраки на вулиці, до яких у черзі стояло чоловік по 20 «білих комірців».

Мене дивують багато наших ресторанів і багато наших рестораторів.

Я не знаю, як вони виживають.

Ніби все роблять правильно. Просунуті. Знають, що таке Michelin Guide і хто такий Gordon James Ramsay Jr.

Вкладають величезні гроші в наворочений декор і неймовірно дорогі люстри.

Вішають човни на стелі й сітки на стіни.

Ставлять фікуси та бабусині діряві дивани по кутках.

Вигадують суперактуальні назви й суперекзотичні страви.

А їжу готують несмачну.

І дорогу.

І вдруге йти туди не хочеться.

І живе такий ресторан щонайбільше рік.

А потім животіє.

Тому що в антураж там витратили мільйони, а в кухаря й кухню — три копійки.

Так, до речі, буває не лише в ресторанах.

І дуже часто.

Про кредити

Колись велика людина Армен Джигарханян сказала в одному прекрасному старому фільмі: «Кабаки й баби доведуть до цугундера».

Упевнений, ви його бачили, і не раз.

А інша, теж велика людина, Чарлі Мангер, бізнес-партнер Воррена Баффетта й віцепрезидент їхньої спільної інвестиційної компанії Berkshire Hathaway, напевно, теж подивившись цей фільм, сформулював своє правило 3L.

Лише три речі, за його словами, можуть довести розумну людину до банкрутства.

Liquor, ladies and leverage.

Алкоголь, жінки та кредитне плече.

Думаю, пан Мангер, який уже прожив 93 роки й накопичив $2 млрд, знає предмет.

Слово leverage він використовував у дещо вужчому значенні, ніж кредит узагалі. Як кредит, отриманий для купівлі акцій.

Але як банкір із досвідом, я рекомендую дивитися на нього все ж таки в широкому розумінні.

Коли продавати бізнес?

Запитують, коли краще продавати свій бізнес.

Відповідаю.

Особисто я завжди продавав би восени.

У такому разі буде значно більше часу, грошей і приводів добре покататися на лижах узимку.

А якщо серйозно, бізнес потрібно бути готовим продати вже наступного дня після початку його роботи.

І навіть раніше.

Будь-який бізнес.

Не потрібно робити з бізнесу культ.

Можна прорахуватися.

Є яскравий приклад.

У 2008 році Microsoft запропонувала за компанію Yahoo $45 млрд.

Власники відмовилися.

Через вісім років те, що від неї залишилося, вони продали Verizon у десять разів дешевше.

Я знаю про подібні випадки в Україні. Не хочу зайвий раз травмувати людей.

За 26 років у бізнесі я спробував свої сили в різних його сферах.

У банківській справі, IT, страхуванні, виробництві, медицині, сільському господарстві.

Звісно, не сам, а з партнерами.

Вони в мене одні й ті самі, і я їх уже представляв.

Більшість наших спільних починань були успішними.

Не нафтові свердловини й не золоті копальні, але загалом скаржитися гріх.

Якісь напрями ми продали. З різних причин.

Якісь продовжуємо розвивати. Будуємо, розширюємо, вкладаємо гроші.

За кожним бізнесом своя історія. Іноді кумедна, іноді сумна.

Був один проєкт, у який ми свого часу запропонували увійти трьом великим банкам, скинувшись по $250 тисяч.

Вони відмовилися.

Ми самі вклали мільйон і продали компанію через п'ять років за 35 мільйонів.

Сьогодні вона існує й напевно коштує значно більше сотні мільйонів.

А був непоганий бізнес, за який нам пропонували 50 мільйонів, але ми відмовилися.

Здалося мало.

І через кілька років довелося подарувати його одному з нас.

Щоб просто не закривати.

Є в нашому портфелі й такі випадки. На щастя, зовсім небагато.

Складно все в бізнесі.

Немає універсальних рецептів успіху й немає універсальних причин невдач.

Іноді це просто везіння.

А іноді просто невезіння.

Іноді вдало підібраний менеджер.

А іноді навпаки — вкрай невдало.

І так далі, і так далі.

Я здебільшого писав про успіхи, але якось напишу допис і про допущені помилки.

Їх теж було чимало.

І від них нікуди не подітися.

Але вони зробили нас сильнішими й мудрішими.

Наостанок

Усі свої поради, які я дав, звів би до двох простих фраз.

Перша. Щоб добре їсти, потрібно добре працювати.

Її, до речі, часто повторює мій багаторічний товариш і бізнес-партнер Федір Шпиг.

І друга. Потрібно завжди ділитися.

Із партнерами, з персоналом, із державою, просто з людьми на вулиці.

Джерело: Олександр Деркач / «Молочний Альянс».